Et si on s’intéressait à nos alumni pour aller chercher de nouveaux comptes clients ?

Un cabinet d’avocats d’affaires forme ses collaborateurs pendant des années, puis les voit partir en entreprise. Ceux qui sont partis ont changé de place : ils achètent aujourd’hui du conseil juridique, ou ils décident de qui l’achète.

Combien d’associés savent aujourd’hui où travaillent leurs anciens, à quel niveau de responsabilité, et lesquels travaillent chez leurs clients ? Pour répondre avec des chiffres, nous avons observé le cas d’un grand cabinet d’avocats d’affaires à partir de données professionnelles. Notre analyse ne dit rien de ce que ce cabinet fait avec ses anciens. Elle montre ce que la carte de ses anciens en entreprise pourrait apporter : un portefeuille de relations déjà constitué, qui attend d’être reconnu comme tel.

Vos anciens collaborateurs occupent déjà les postes qui comptent

Une précision de méthode d’abord. Les chiffres qui suivent sont une analyse de Liberall Conseil, pas un recensement. Ils reposent sur des données professionnelles et portent sur un échantillon d’anciens de ce cabinet (collaborateurs, juristes et associés). L’analyse est agrégée : elle ne contient aucun nom de personne et n’a pas vocation à contacter quiconque à son insu.

Dans cet échantillon, 254 anciens travaillent aujourd’hui en entreprise, répartis dans 191 groupes ou sociétés. 84 sont en direction juridique, soit un tiers, et 33 sont dirigeants ou fondateurs. Ensemble, ils forment 46 % des anciens passés en entreprise : près d’un sur deux occupe une fonction de direction juridique ou générale.

Ces 254 anciens ne sont qu’une partie des anciens du cabinet : les autres ne sont pas en entreprise, ou n’ont pas été identifiés, et ne sont pas comptés ici. C’est aussi un grand cabinet, donc un cas favorable : un cabinet plus petit aura moins d’anciens à cartographier.

Ces deux ensembles ne pèsent pas de la même façon pour un cabinet. Les directions juridiques sont les interlocuteurs habituels des cabinets externes. Notre article sur la prospection LinkedIn en cabinet range d’ailleurs les anciens confrères devenus juristes d’entreprise parmi les prescripteurs clés d’un avocat. Les dirigeants, eux, conduisent des structures de toutes tailles, des très grands groupes aux très petites sociétés : tous ne sont pas des clients potentiels d’un cabinet d’affaires.

Un ancien a vu de l’intérieur comment le cabinet travaille, il connaît les associés et il sait à qui confier quel dossier. Notre article sur le réseau comme levier stratégique pour les professions du droit et du chiffre le montre : un bouche-à-oreille se provoque. Un réseau d’anciens en est la forme la plus directe, puisque la confiance existe avant le premier échange.

Où sont-ils partis ? Panorama sectoriel

Trois grands ensembles concentrent l’essentiel de l’échantillon : l’énergie, l’industrie et les infrastructures (51 groupes, 70 anciens), la banque, l’assurance et la gestion d’actifs (37 groupes, 64 anciens), le luxe, la grande consommation et la distribution (38 groupes, 53 anciens). La tech et les services numériques (25 groupes, 27 anciens) et des secteurs divers (40 groupes, 40 anciens) complètent le tableau.

L’énergie et l’industrie ressortent nettement, avec 31 anciens en direction juridique, devant le luxe et la consommation (18) et la banque et l’assurance (14).

Pour donner une idée du paysage, BNP Paribas, TotalEnergies, LVMH, Crédit Agricole, Accor, AXA et VINCI comptent chacun au moins quatre anciens dans l’échantillon. Pour 165 des 191 groupes, en revanche, un seul ancien est identifié. Nous ne les citons pas : nommer une entreprise et un cabinet d’origine suffirait à désigner une personne.

Autre chiffre : 79 groupes comptent au moins un ancien en direction juridique, dont 48 grands comptes. Cette dernière catégorie repose sur une liste indicative établie à la main (CAC 40, SBF 120, grandes multinationales, grandes banques et assureurs), qui reste à valider.

Les départs s’échelonnent des années 1980 à 2026. Un ancien parti il y a trente ans ne connaît sans doute plus les associés actuels, alors qu’un départ récent laisse des relations vivantes. La cartographie doit distinguer les deux.

Deux leviers business : nouveaux comptes et fidélisation

Nouveaux comptes

Un ancien devenu directeur juridique n’a pas besoin qu’on lui explique la qualité du cabinet : il l’a pratiquée. Quand une introduction vient de lui, ou passe simplement par lui, le premier rendez-vous peut commencer plus loin qu’une approche à froid. Chez un grand compte, cette connaissance préalable peut ouvrir une conversation qu’un cabinet inconnu aurait du mal à ouvrir. C’est une hypothèse de travail : nous n’avons pas mesuré combien de ces relations se transforment en dossiers.

Ce levier prend place dans une démarche d’acquisition client plus large. Les parcours des anciens se lisent sur LinkedIn, mais ce suivi ne vient qu’après leur accord, comme on le verra dans la dernière partie.

Fidélisation

Le second levier est plus discret, et il reste à mesurer : nous ne savons pas combien de ces anciens travaillent chez les clients actuels du cabinet, car ce croisement n’a pas été fait. Le principe, lui, est simple. Quand un client historique emploie un de vos anciens, vous disposez d’un second point de contact au sein de la même entreprise. Le jour où votre interlocuteur habituel change de poste, le compte ne repose plus sur une seule personne. Ce point d’appui s’inscrit dans une logique plus large pour maximiser la valeur client.

Cette logique rejoint ce que disent les cabinets eux-mêmes. Dans l’enquête 2026 de Wolters Kluwer Legal Software auprès de petits cabinets d’avocats, 85,3 % des répondants français citent la confiance et la transparence comme première stratégie de fidélisation (109 répondants en France : à lire comme une tendance, les cabinets d’affaires ne sont pas la cible de l’étude). Un ancien est un point de confiance déjà installé chez le client. Croiser la liste de vos anciens avec celle de vos clients est le premier travail à faire.

Comment structurer un réseau alumni sans tout casser

Un réseau d’anciens ne se construit pas à partir d’un simple fichier. Trois règles évitent les erreurs coûteuses.

La première est l’adhésion. Un réseau repose sur des personnes qui acceptent d’en faire partie. Constituer un fichier d’anciens et les solliciter à leur insu pose un problème de données personnelles : le RGPD impose une base légale, une information des personnes et le respect de leur droit d’opposition. Le plus sûr consiste à inviter chaque ancien à rejoindre le réseau et à lui laisser le choix de ce qu’il partage.

La deuxième concerne la déontologie. Depuis la loi du 17 mars 2014, l’avocat peut recourir à la sollicitation personnalisée (article 3 bis de la loi du 31 décembre 1971), dans les conditions fixées par le code de déontologie des avocats (décret du 30 juin 2023) et le règlement intérieur national. Toute prestation réalisée à la suite d’une sollicitation personnalisée fait l’objet d’une convention d’honoraires. Le vademecum de la communication des avocats du CNB détaille ce cadre. La rémunération d’un apport d’affaires est par ailleurs interdite (article 11.3 du règlement intérieur national, rappelé par le CNB) : un associé ne peut donc pas rémunérer un ancien qui lui présente un client. Il reste à confronter vos pratiques aux règles de votre barreau.

La troisième est de ne jamais exposer une personne. En interne comme face aux clients, on parle de comptes et de secteurs. Citer le nom d’un ancien comme argument commercial suppose son accord explicite.

Reste ce qui peut ne pas marcher. Certains anciens sont tenus par les cabinets déjà retenus par leur entreprise. D’autres ont quitté le cabinet en mauvais termes, ou n’ont pas envie d’être sollicités par leur ancien employeur. Un réseau d’anciens ouvre des conversations, il ne garantit aucun dossier.

Côté méthode, quatre gestes suffisent pour démarrer :

• Informer et inviter : écrire à chaque ancien, présenter le réseau et lui laisser accepter ou refuser.
• Cartographier : pour ceux qui ont accepté, noter l’employeur, le secteur et le niveau de responsabilité, puis croiser cette liste avec votre portefeuille clients et vos cibles. C’est là que les seconds points de contact apparaissent. Le CRM du cabinet est le bon endroit pour la tenir, et nous expliquons pourquoi les avocats ne peuvent plus l’ignorer.
• Animer légèrement : une ou deux occasions par an suffisent, un petit-déjeuner, une note sur l’actualité de votre pratique, un point de situation individuel. Avec leur accord, vous pouvez aussi suivre leurs changements de poste sur LinkedIn, comme dans notre méthode de prospection LinkedIn.
• Désigner un point de contact : un associé référent, appuyé par une personne qui tient la base à jour. Sans responsable identifié, la liste vieillit en quelques mois.

Ce travail s’intègre dans le plan de développement du cabinet. Notre formation gratuite sur la structuration du développement d’un cabinet libéral montre où placer ce type de chantier. Et comme un ancien emporte avec lui l’image du cabinet, la marque d’un cabinet d’avocats devient un actif commercial à part entière.

Conclusion

Chaque départ de collaborateur laisse derrière lui une relation que le cabinet a mis des années à construire. Les anciens de ce cabinet montrent ce que cela donne à grande échelle : plus de 250 personnes en entreprise, près de 200 groupes, et près d’un ancien sur deux dans une fonction de direction juridique ou générale. Le travail consiste à rendre ce réseau visible, puis à l’animer avec l’accord de ceux qu’il concerne.

Pour estimer ce que cela peut représenter chez vous, le calcul est simple : le nombre de groupes où vous avez un ancien en direction juridique, multiplié par la part que vous pouvez transformer en rendez-vous, puis en dossiers, puis par vos honoraires moyens. Le premier chiffre vient de la cartographie de vos anciens. Les suivants sont vos propres hypothèses.

Liberall Conseil vous accompagne

Si vous voulez regarder où travaillent vos anciens et dans quels groupes, nous pouvons en parler lors d’un échange de 30 minutes. Prendre rendez-vous.