Jean-François Verstraet : " Il faut qu'on passe d'un cabinet à une entreprise structurée"

Valentin Tonti-Bernard reçoit Jean-François Verstraet, président du groupe Numans (anciennement Sefigec), pour un échange sur la transformation d’un cabinet d’expertise comptable en véritable entreprise. Expert-comptable de formation, passé par des cabinets classiques avant de rejoindre la structure il y a 15 ans, Jean-François a pris la direction du groupe il y a 5 ans avec un objectif clair : faire passer Numans du modèle artisanal du cabinet à celui d’une entreprise structurée. En cinq ans, l’effectif est passé de 130 à plus de 300 collaborateurs, le chiffre d’affaires atteint 30 millions d’euros, et le cabinet vient d’ouvrir son capital à BPI France et Andera Partners pour financer la prochaine étape de croissance.

Du cabinet à l’entreprise

Le constat fondateur date d’il y a cinq ans. Comme beaucoup de confrères, Jean-François identifie l’ampleur des bouleversements à venir : facturation électronique, intelligence artificielle, évolution des attentes des collaborateurs, transformation des modèles économiques. Sa conviction est qu’un cabinet structuré comme un cabinet ne pourra pas absorber ces chocs. Il faut passer en mode entreprise, avec les moyens humains et financiers qui vont avec, tout en préservant l’indépendance qui permet de choisir ses outils, ses clients et ses méthodes.

Ce passage s’est traduit concrètement par trois actes succesifs : structurer le cabinet en y intégrant de vrais services support, développer ou racheter des activités annexes, puis enclencher une stratégie de croissance externe. Le changement de nom, de Sefigec à Numans après cinquante ans d’existence, vient sceller cette transformation et donner une cohérence d’architecture de marque à l’ensemble du groupe.

Un groupe qui se développe

Numans compte aujourd’hui plus de 300 personnes. L’expertise comptable et le commissariat aux comptes représentent encore environ 70 % du chiffre d’affaires, mais le groupe a développé en parallèle une gestion de patrimoine, un accompagnement prévoyance retraite, un conseil en financement, du coaching et accompagnement des dirigeants, du juridique, du corporate finance et un pôle dédié aux opérations de cession et acquisition.

Le portefeuille atteint environ 10 000 clients. Le risque de dilution lié à la diversification est explicitement pensé : chaque nouvelle activité est validée à l’aune du besoin client et de la capacité à la faire travailler avec les autres pôles. Le créateur d’entreprise qui arrive pour sa comptabilité doit pouvoir trouver dans la même structure le juridique, le patrimonial, le financement et l’accompagnement stratégique.

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Le collectif comme principe d’organisation

Le mot revient en permanence dans le discours de Jean-François : collectif. Lors de l’entrée d’Andera au capital, l’ensemble des associés et des activités ont été réunis dans une même structure, avec un intéressement aligné au niveau du groupe. Ce choix capitalistique répond à une lecture précise du modèle traditionnel : avant l’opération, quatre associés détenaient 70 % du cabinet, ce qui rendait difficile de motiver et d’embarquer la jeune génération. Rebattre les cartes du capital faisait partie intégrante du projet, au même titre que les moyens financiers.

Ce collectif se prolonge dans l’organisation commerciale. Les collaborateurs au contact du client sont formés à la détection du besoin et jouent le rôle de chargés de clientèle. Ils restent l’interlocuteur unique du client au quotidien, et activent les spécialistes, gestion de patrimoine, financement, juridique, de façon ponctuelle. Jean-François assume ce choix contre le modèle des commerciaux dédiés : la proximité historique avec le client et la confiance bâtie dans la durée valent plus que l’efficacité d’un commercial professionnel sur ce métier.

Les fonctions support, longtemps absentes du métier

L’un des points les plus saillants de l’échange porte sur la place des fonctions support dans les professions libérales réglementées. Jean-François rappelle qu’à sa formation d’expert-comptable, on apprenait à vendre des heures, et qu’embaucher un non-productif était inconcevable. La première décision qu’il a prise en arrivant à la direction a été d’intégrer des compétences internes en RH, communication, finance, IT, en assumant d’augmenter les coûts à court terme.

L’argument adressé aux associés a été direct : il s’agissait de leur retirer des tâches qu’ils faisaient mal, pour qu’ils puissent se concentrer sur ce qu’ils savent faire de mieux. Le résultat est mesurable : l’augmentation du chiffre d’affaires par associé valide a posteriori l’investissement. La leçon, selon Jean-François, c’est qu’un expert-comptable n’est pas censé tout faire, et qu’on peut donner de vraies responsabilités à des collaborateurs non-productifs sans que cela menace l’autorité des associés.

Le partage de la valeur

Le chantier en cours est celui de la rémunération des collaborateurs. Jean-François parle d’un sujet longtemps tabou dans la profession : le partage de la valeur entre patrons-experts-comptables et équipes. Le système en construction prévoit du variable sur l’augmentation des honoraires obtenue auprès d’un client existant, sur le développement d’une mission au-delà du périmètre initial, et sur la recommandation. Le cross-sell vers les autres pôles du groupe sera rémunéré en fixe, parce que la vente est ensuite portée par un spécialiste.

Le pilotage de ces commissions repose sur la confiance et la responsabilisation, plutôt que sur des process complexes de traçage. Une période de test de six mois est prévue, avec un groupe d’associés qui arbitrera les cas non anticipés. La société garde la main sur la pertinence de la vente : il n’est pas question de pousser des missions inutiles au client, sous peine de perdre la confiance qui fait la valeur du modèle.

L’uniformisation des process et l’outil unique

Numans a fait le choix assumé de Pennylane comme outil unique. Le cabinet a été l’un des premiers clients de Silae en 2020, l’un des premiers à intégrer Pennylane, et a aujourd’hui 80 % de ses clients équipés. Le débat sur la dépendance à un éditeur est tranché de façon pragmatique : la profession a toujours été dépendante de ses outils, et le multi-outil crée du flou pour les collaborateurs comme pour les clients.

Au-delà de la productivité, l’outil unique permet une uniformisation des process qui devient stratégique dans une logique de croissance externe. Les cabinets racheté à Bordeaux et dans le Beaujolais s’intègrent plus vite parce que tout le monde travaille de la même manière. Le départ d’un collaborateur ne s’accompagne plus de la perte de méthodes propriétaires. La condition de réussite, selon Jean-François, c’est de maintenir une vraie collaboration avec l’éditeur pour faire évoluer l’outil — pas de le subir.

Facture électronique et intelligence artificielle

Sur la facture électronique, le cabinet est prêt. Les clients ont été préparés depuis plus d’un an, équipés en facturation et encaissement, accompagnés par des welcomers internes qui font la pédagogie. Le déploiement de la paye Pennylane sur 80 % du portefeuille a servi de répétition générale. L’enjeu sur la facture électronique n’est pas technique mais humain : préparer les collaborateurs, identifier les gains de productivité et savoir quoi faire du temps libéré.

Sur l’intelligence artificielle, Jean-François reconnaît être au début du chemin et constate l’accélération des derniers mois. Un poste dédié va être créé pour piloter l’intégration de l’IA, avec un mix de ressources internes et externes. Sa lecture du marché est lucide : il ne faut pas dépenser tout son budget dans une techno qui sera dépassée trois mois plus tard. La logique qui prévaut est celle de l’infrastructure agnostique — des câbles universels qui se branchent sur n’importe quel moteur, parce que c’est le moteur lui-même qui changera le plus vite.

L’ouverture du capital

L’ouverture du capital répond à trois logiques convergentes. D’abord, financer l’ampleur des chantiers à venir : technologie, recrutement, croissance externe. Ensuite, paradoxalement, sécuriser l’indépendance du cabinet, sans moyens, l’évolution serait subie et la mangeoire ouverte aux acteurs extérieurs. Enfin, rebattre les cartes du capital pour embarquer la nouvelle génération d’associés dans un vrai collectif.

Le process a été long : plus de trente fonds approchés, six mois de discussions, sélection finale d’Andera Partners comme partenaire majoritaire des minoritaires et de BPI France pour son ancrage et son réseau de TPE-PME. Le critère décisif a été qualitatif : trouver des partenaires capables d’apporter une vision entreprise, des méthodes éprouvées dans d’autres participations, et la disponibilité d’operating partners dépêchés gratuitement sur les chantiers de transformation. Numans reste libre sur ses outils, sa stratégie, ses prix et son déploiement.

Ce qui a marché, ce qui a moins marché

L’université d’entreprise lancée en 2019 reste un succès de management, mais Jean-François reconnaît avoir été trop tôt sur la formation à de nouveaux métiers. Les collaborateurs formés revenaient à leur quotidien faute de missions à accompagner ces nouvelles compétences. Le dispositif est en cours de remise à plat, avec une approche inversée : partir de ce que les collaborateurs souhaitent et savent vraiment faire, plutôt que de leur imposer une trajectoire pensée d’en haut.

Les vrais succès sont ailleurs. Embarquer associés et collaborateurs derrière un projet commun, là où d’autres cabinets s’enlisent dans des discussions interminables qui leur font rater des trains. Réussir le changement de nom, en associant les équipes au choix du naming, et en transformant un risque émotionnel, cinquante ans de Sefigec, en levier de visibilité. Et imprimer dans les intégrations de cabinets une logique de collectif qui rend les croissances externes acceptables, parce que l’ego des fondateurs est mis de côté au profit de la marche commune.

Le mot de la fin

Pour Jean-François, le vrai enjeu de la décennie qui s’ouvre n’est ni la facture électronique, ni l’intelligence artificielle, ni la consolidation du marché. C’est l’enjeu humain. Si on réussit la dimension humaine, le reste suit. Le mot collectif et le mot ensemble prennent, selon lui, plus de sens aujourd’hui qu’ils n’en ont jamais eu dans la profession.

Bonne écoute ! Et n’oubliez pas de nous mettre 5 étoiles sur les différentes plateformes sur lesquelles notre podcast est disponible.