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Certifié développeur web, professeur à l'ESSEC, DPO externalisé, Romain Mirabile a lancé son cabinet à 30 ans après trois ans de barreau chez De Gaulle Fleurance. Pas par dépit, pas par hasard : par conviction que le bon moment pour se lancer, c'est celui qu'on a préparé. Depuis, il a construit une structure rentable, outillée et de plus en plus positionnée sur les dossiers à fort enjeu en droit numérique. Retour sur une méthode.
Cinq mois avant de se lancer
Romain Mirabile n'a pas monté son cabinet un lundi matin parce que l'envie était là le vendredi soir. Pendant cinq mois, avant de quitter De Gaulle Fleurance, il a structuré l'intégralité de ce qui ne devait pas l'occuper une fois lancé : conventions d'honoraires, process de facturation, CRM maison, modèles de documents, seuils de rentabilité. L'objectif était simple : au moment du lancement, sa seule mission devait être de trouver des dossiers. Tout le reste était déjà préparé.
Cette préparation n'était pas que technique. Il avait aussi réfléchi à son positionnement, changé d'avis sur sa cible initiale (les agences de communication), et choisi de se concentrer sur ce qu'il signait le plus naturellement : le droit numérique, les SaaS, les marketplaces, les sujets IT-data. Son background de développeur web lui permettait de parler directement avec les CTOs et les équipes techniques de ses clients, sans simplification du discours, ce qui devenait un vrai élément différenciant.
Il s'était aussi donné une règle de sortie : au bout d'un an, si ça ne fonctionnait pas, il retournait en cabinet ou en direction juridique. Ce n'était pas de la résignation, c'était de la gestion du risque. Et ça a supprimé une bonne partie du stress du démarrage.
Penser en process, pas en résultats
C'est probablement le point le plus structurant de sa méthode. Romain Mirabile pilote son cabinet comme il piloterait un logiciel : en raisonnant sur les entrées, pas sur les sorties. Si A produit B, et qu'il veut C, il modifie A. Il ne s'agite pas sur B.
Cette logique s'applique à tout. Son entrée dans sept classements d'avocats cette année n'est pas tombée du ciel : c'est le résultat de deux ans et demi de préparation, de dossiers listés, d'enjeux documentés, de candidatures travaillées bien en amont des échéances. Si ça n'avait pas été préparé au fil de l'eau, il n'aurait pas eu le temps de le faire au moment voulu, et il ne l'aurait pas fait.
Le même raisonnement s'applique à la gestion du stress. Ne pas penser au résultat final, c'est aussi ne pas se laisser paralyser par lui. Ce qui compte, c'est l'étape d'après et le process pour l'atteindre. Si le process est bon, le résultat suit. S'il ne suit pas, on change le process. Cette mécanique enlève une part importante de l'inquiétude liée à l'entrepreneuriat, parce que l'incertitude porte sur des variables qu'on contrôle.
80% de forfait : une décision économique, pas philosophique
Romain Mirabile facture à la valeur sur environ 80% de ses missions. Ce n'est pas une posture, c'est une conséquence de son modèle de production. Quand on travaille en forfait, chaque heure gagnée grâce à l'IA ou à l'amélioration des process va directement dans la marge. Quand on facture à l'heure, chaque heure gagnée est une heure non facturée.
Il raisonne mission par mission : quel est le livrable, quel est le temps incompressible, quelle est sa valeur sur le marché compte tenu de son niveau d'expertise. Il dispose de seuils de rentabilité sur tous ses dossiers, avec une visibilité sur le temps passé par collaborateur et le taux horaire implicite. Quand un client négocie et que le tarif descend en dessous du seuil, il refuse le dossier. Quand l'enjeu du client le justifie, il fait un effort et le dit explicitement.
Cette transparence sur les prix est aussi une façon de poser la relation commerciale sur des bases saines. Le client sait qu'il bénéficie d'un geste, pas d'un tarif standard. Et si la relation ne se développe pas comme prévu, au moins l'effort était conscient.
L'IA dans la production : un levier d'efficience ciblé
Romain Mirabile n'est pas pour une intégration maximale de l'IA. Il utilise Legora pour l'analyse contractuelle, deux ou trois outils généralistes pour d'autres aspects, et considère qu'il en a probablement encore trop. Ce qu'il a cherché, c'est d'identifier les points de son activité où le gain de temps était le plus significatif, et de ne déployer des outils que là.
Ce qu'il ne délègue pas à l'IA : la réflexion sur les zones grises juridiques, le conseil sur les risques, l'accompagnement du client au-delà du livrable. Ce qu'il accélère : la rédaction, l'analyse de documents, certains aspects commerciaux. Résultat : ses clients reçoivent une réponse sous deux ou trois jours. Il accuse réception le jour même. Et ce qui lui prend aujourd'hui une heure lui en prenait trois il y a trois ans.
Ce gain de temps ne va pas dans des dossiers supplémentaires. Il va dans l'accompagnement : expliquer le rendu, pointer les prochaines étapes à anticiper, identifier les points d'attention que le client n'aurait pas spontanément posés. C'est là, selon lui, que la valeur se joue : pas dans le document livré, mais dans ce qu'on fait autour.
Les recrutements, toujours trop tard
Il l'admet lui-même : il a recruté en retard. À 250 000 euros de chiffre d'affaires, il aurait dû embaucher. Il l'a fait l'année suivante, quand il se retrouvait à 100% en production sans plus aucune capacité à démarcher. C'est le piège classique du cabinet qui croît : plus on a de dossiers, moins on a de temps pour en chercher de nouveaux. Et c'est précisément à ce moment qu'on commence à perdre en croissance ce qu'on gagne en activité.
Sa collaboratrice est arrivée en janvier. Sa prochaine recrue est prévue l'année suivante. Et entre les deux, la même logique : structurer proprement, formater sur les process, s'assurer que la méthode de travail est commune avant de passer à l'étape d'après. Le recrutement, chez lui, n'est pas une réponse à une urgence. C'est l'exécution d'un plan.
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