Aucune transformation d'entreprise libérale n'est possible sans soutien externe.

Pourquoi la capacité de transformer une entreprise libérale ne dépend pas de la position interne ou externe de celui qui la conduit, mais de son degré d'autonomie à l'égard du système qu'il doit modifier

La question de savoir si une entreprise libérale peut se transformer seule est habituellement posée sous la forme d'une opposition entre l'interne et l'externe. Cette formulation présente l'avantage de la simplicité et l'inconvénient d'être réfutable dans les deux sens.

Elle est réfutée par l'existence de transformations profondes conduites par des dirigeants issus du sérail. Le cas de Microsoft est à cet égard instructif : Satya Nadella était entré dans l'entreprise en 1992 et en est devenu directeur général en 2014, avant de conduire une réorientation stratégique et culturelle dont les études de cas ont documenté l'ampleur. L'appartenance de longue date à l'organisation n'a donc pas empêché la rupture.

Elle est réfutée symétriquement par le nombre de diagnostics extérieurs qui n'ont produit aucun effet observable, et dont chaque associé de cabinet conserve plusieurs exemplaires dans une armoire.

Si la même position produit des résultats opposés, c'est que la variable retenue n'est pas la bonne.

La proposition défendue ici est que la variable pertinente n'est pas la position de l'agent de transformation par rapport aux frontières de l'organisation, mais son degré d'autonomie par rapport au système qu'il doit modifier. L'extériorité constitue une modalité de cette autonomie, elle n'en est ni une condition nécessaire ni une condition suffisante.

Cette reformulation affaiblit une conclusion commerciale commode, selon laquelle un intervenant extérieur serait requis, et elle renforce l'analyse, ce qui est le seul critère qui vaille ici. Elle conduit également à une conclusion symétrique et rarement formulée : un intervenant extérieur ne peut pas davantage transformer seul, pour des raisons exposées plus loin.

Amélioration et transformation : un critère de distinction

Une part de la confusion provient de l'emploi indifférencié du mot transformation, et un critère de distinction est nécessaire avant toute analyse.

Installer un outil de gestion de la relation client, recruter un directeur du développement, automatiser un traitement, créer une commission consacrée à l'intelligence artificielle ou modifier un processus de facturation constitue un changement. Ces opérations peuvent être difficiles, coûteuses et utiles, et elles ne modifient pas la répartition du pouvoir.

Décider en revanche que les clients appartiennent au cabinet et non à chaque associé, que toutes les opportunités commerciales sont saisies dans un système commun, que les affaires entrantes sont attribuées selon une règle définie, que les prix sont pilotés au niveau du cabinet, qu'une partie de la rémunération dépend de la performance collective, que certaines prestations sont centralisées, que certains dossiers non rentables sont abandonnés et que les décisions d'investissement relèvent du cabinet plutôt que du bureau constitue autre chose.

Le critère de distinction peut être énoncé simplement, et il est falsifiable. Un changement constitue une transformation lorsqu'il réduit les prérogatives implicites d'au moins une catégorie d'associés, et l'on peut nommer lesquelles et lesquels. En l'absence d'une telle désignation, il s'agit d'une amélioration, ce qui n'est pas une critique mais une qualification.

Cette distinction explique pourquoi la difficulté n'est pas proportionnelle à la complexité technique. Un projet informatique ambitieux peut être plus simple à conduire qu'une modification mineure des règles d'attribution des clients, parce que le premier ne touche à aucun droit acquis et que la seconde en modifie un.

Le partnership n'est pas une anomalie à corriger

Il importe d'écarter d'emblée une lecture selon laquelle l'inertie des entreprises libérales procéderait d'une forme de gouvernance défectueuse qu'il conviendrait de remplacer.

La littérature consacrée aux entreprises de services professionnels établit l'inverse. Greenwood et Empson ont montré que le partnership professionnel constitue une forme de gouvernance efficace, et non un vestige, dans les organisations dont l'intrant critique est la connaissance de professionnels hautement qualifiés. La raison en est précise : lorsque la qualité du travail est difficilement observable et que le contrôle hiérarchique est peu opérant, la réunion de la propriété et de la production résout un problème de surveillance que la hiérarchie ne résout pas. L'associé qui détient une part du résultat collectif a intérêt à la qualité du travail de ses confrères, et il est le seul à disposer de la compétence nécessaire pour l'évaluer.

Harlacher et Reihlen ont décrit la gouvernance de ces entreprises comme un ensemble de configurations articulant contrôle collégial et mécanismes de représentation, dont l'efficacité dépend de l'ajustement entre la configuration retenue et la nature de l'activité.

Il en résulte que la forme partnership est adaptée à sa fonction première, qui est de produire et de contrôler de l'expertise. Le paradoxe à énoncer est donc plus exigeant qu'un constat d'inertie : les caractéristiques qui rendent cette forme efficace pour produire de l'expertise sont exactement celles qui la rendent résistante à sa propre transformation. L'autonomie professionnelle, la collégialité, la détention du capital par les producteurs et la faible séparation entre propriété et exercice constituent simultanément la source de l'efficacité et le mécanisme de l'inertie.

Cette formulation interdit la solution facile consistant à recommander l'abandon de la forme. Elle oblige à traiter la transformation comme un problème de conception à l'intérieur d'une forme dont les avantages sont réels.

Le décideur est également l'objet de la décision

Le premier mécanisme est structurel et il suffit à lui seul à expliquer une grande part des situations observées.

Dans une entreprise à gouvernance hiérarchique, un responsable d'unité peut s'opposer à une transformation décidée par la direction générale, laquelle arbitre et impose. La divergence d'intérêts existe et elle est résolue par l'autorité.

Dans une entreprise libérale, le responsable d'unité est fréquemment copropriétaire de l'entreprise, électeur de celui qui devrait lui imposer la transformation, et producteur du chiffre d'affaires dont dépend le résultat distribué. Il cumule cinq qualités : actionnaire, dirigeant, producteur, bénéficiaire du système existant et objet de la transformation envisagée.

La conséquence peut être formulée en une proposition. L'agent de transformation est responsable devant la population dont la transformation réduit les prérogatives. Cette configuration n'existe pratiquement nulle part ailleurs, et elle n'est pas un défaut de caractère des personnes concernées : elle est une propriété de la structure.

Une transformation qui exige la fermeture d'une activité, le regroupement de bureaux, la centralisation du marketing, une politique tarifaire commune, la réallocation de collaborateurs, la modification des rémunérations ou l'abandon de certains clients demande donc à des personnes de décider collectivement de réduire individuellement leur autonomie, leur contrôle ou leur revenu de court terme.

Le nombre de joueurs de veto détermine l'amplitude du changement possible

L'analyse politique du changement institutionnel fournit un instrument qui s'applique avec une exactitude remarquable à ce type d'organisation.

Tsebelis a développé la théorie des joueurs de veto, selon laquelle l'ensemble des changements réalisables à partir d'un statu quo donné se réduit à mesure que le nombre d'acteurs dont l'accord est nécessaire augmente, que la distance entre leurs préférences s'accroît, et que leur cohésion interne s'élève. Un système comportant de nombreux joueurs de veto présente une stabilité élevée, ce qui signifie que le statu quo y est difficile à déplacer, indépendamment de sa qualité.

La transposition est immédiate. Un partnership dont les orientations importantes requièrent en pratique l'assentiment de chacun comporte autant de joueurs de veto que d'associés. L'ensemble des transformations réalisables se réduit donc mécaniquement avec le nombre d'associés et avec l'hétérogénéité de leurs situations, laquelle croît elle même avec la taille, l'ancienneté et la diversité des activités.

Cette proposition produit une prédiction vérifiable et contre-intuitive : la capacité de transformation d'une entreprise libérale se dégrade à mesure qu'elle croît, précisément au moment où la croissance rend les décisions structurantes plus nécessaires. Elle explique également pourquoi des structures de petite taille conduisent parfois des transformations que des ensembles disposant de moyens supérieurs ne parviennent pas à engager.

Une précision doit être apportée sur la nature du veto, car elle détermine l'efficacité des remèdes. Le veto juridique, c'est-à-dire la règle de majorité inscrite aux statuts, est rarement l'obstacle. L'obstacle est le veto organisationnel de fait, qui ne requiert aucune opposition formelle. Il consiste à ne pas transmettre l'information, à conserver son propre fichier de clients, à ne pas renseigner le système commun, à ne pas appliquer la politique tarifaire, à protéger certains collaborateurs, et à obtenir une exception. Un associé qui vote en faveur d'une décision et ne l'applique pas exerce un veto plus efficace qu'un associé qui vote contre.

Les coûts d'influence et l'endogénéité de la cascade d'exceptions

Le mécanisme par lequel une transformation adoptée se dissout dans les exceptions a reçu une explication formelle qu'il est utile de mobiliser, car elle conduit à un remède différent de celui que le bon sens suggère.

Milgrom et Roberts ont analysé les coûts d'influence, définis comme les ressources consacrées par les membres d'une organisation à infléchir des décisions qui affectent leur situation personnelle, auxquelles s'ajoutent les ressources consacrées par l'organisation à résister à ces tentatives et les pertes résultant des décisions ainsi infléchies. Leur résultat principal est que ces coûts croissent avec le pouvoir discrétionnaire du décideur, et que l'une des réponses rationnelles consiste à restreindre volontairement ce pouvoir par des règles rigides, y compris lorsque ces règles sont localement sous-optimales, parce que leur rigidité supprime l'objet même de l'influence.

L'application au cas considéré est directe. L'exception obtenue par le premier associé n'est pas une faiblesse de caractère du dirigeant, elle est l'issue prévisible d'un processus d'influence exercé sur un décideur disposant d'un pouvoir d'appréciation. Et elle produit un effet cumulatif : le précédent réduit le coût de la demande suivante, puisqu'il établit que l'exception est accessible et qu'il fournit un argument d'équité à celui qui la sollicite ensuite.

La cascade est donc endogène. Elle ne résulte pas d'une succession de renoncements mais d'une propriété du dispositif.

Le remède qui en découle est précis et il contredit l'exhortation à la fermeté. Une règle défendue au cas par cas appelle une négociation à chaque cas et sera érodée. Une règle dépourvue de pouvoir d'appréciation, énoncée avant que les situations particulières ne se présentent, supprime l'objet de la négociation. Elle sera moins efficace dans tel cas particulier et elle sera appliquée, ce qui constitue le critère pertinent. La conception d'une transformation suppose donc de déterminer à l'avance non seulement ce qui change, mais quelles dérogations sont possibles, selon quelle procédure, et surtout lesquelles ne le sont pas.

L'arithmétique du consensus

L'effet conjoint des deux mécanismes précédents peut être décrit sur une séquence familiere.

Une proposition initiale représente un changement d'une intensité donnée. Le premier associé obtient une exception sur son périmètre. Le deuxième protège son bureau. Le troisième refuse la modification du dispositif de rémunération. Le quatrième obtient une période transitoire. La proposition finalement adoptée conserve environ un tiers de son intensité initiale, elle est votée à l'unanimité, et le cabinet annonce qu'il a engagé sa transformation.

L'énoncé général est le suivant : sous une règle d'assentiment général, la proposition susceptible d'être adoptée converge vers celle qui n'impose de coût identifié à aucun joueur de veto. Or les propositions présentant cette propriété sont, presque par construction, celles qui ne modifient aucune allocation de ressources.

Il en résulte que le symptôme observable d'une gouvernance consensuelle n'est pas l'absence de décisions mais la production de décisions sans coût, ce qui est plus préoccupant parce que cela fournit l'apparence du mouvement. Un test de diagnostic peut en être tiré : établir la liste des décisions prises au cours des trois derniers exercices et identifier, pour chacune, quel associé a supporté un coût identifié. Une liste dont aucune ligne ne satisfait ce critère est une liste d'améliorations.

L'allocation des ressources suit le modèle existant

Un troisième mécanisme, indépendant des deux premiers, opère au niveau des arbitrages budgétaires.

Christensen et Bower ont établi en 1996, à partir de l'industrie des disques durs, que les entreprises établies échouent devant les ruptures technologiques non par incapacité à développer la technologie nouvelle, qu'elles maîtrisent fréquemment les premières, mais par incapacité à lui affecter des ressources. Le processus d'allocation privilégie en effet les projets servant les clients existants et satisfaisant les critères économiques existants, et il le fait par l'agrégation de décisions individuellement rationnelles prises à tous les niveaux de l'organisation.

Leonard-Barton avait montré parallèlement que les capacités centrales d'une organisation se transforment en rigidités centrales, précisément parce qu'elles ont produit son succès et qu'elles structurent ses systèmes de mesure, de promotion et de rémunération.

L'application à une entreprise libérale est mécanique. L'annonce selon laquelle l'intelligence artificielle transformera la production recueille un assentiment général. L'arbitrage budgétaire est d'une autre nature. Il oppose la reconstruction des processus, le recrutement de profils non professionnels, la formation de plusieurs centaines de personnes et l'acceptation d'une baisse temporaire de production, à des emplois concurrents dont chacun est urgent, mesurable et défendu par un associé : les recrutements nécessaires pour absorber la charge, les augmentations attendues par les équipes, les licences indispensables, l'ouverture du prochain bureau.

La transformation perd cet arbitrage sans qu'aucune décision contre elle n'ait été prise. Elle le perd parce que les critères d'allocation ont été conçus pour le modèle existant.

La formulation la plus juste de ce mécanisme est que l'organisation n'est pas seulement victime de son inertie mais de sa cohérence. Les recrutements, les rémunérations, les parcours, les outils, les indicateurs et les comportements ont été ajustés les uns aux autres pour produire un résultat déterminé. Demander à cet ensemble de produire autre chose ne suppose pas de vaincre une résistance, mais de défaire une cohérence.

L'impossibilité d'immobiliser l'appareil de production

Une contrainte spécifique aggrave ce mécanisme dans les activités considérées.

Une unité industrielle peut être arrêtée pour être reconfigurée. Une entreprise libérale ne le peut pas. Les échéances déclaratives, les audiences, les clôtures, les paies et les demandes des clients constituent un flux continu dont l'interruption produit un dommage immédiat et identifiable, alors que le report de la transformation produit un dommage différé et diffus.

L'arbitrage entre une urgence du jour et une transformation dont l'effet apparaîtra dans dix-huit mois est donc systématiquement tranché en faveur de la première, non par préférence mais par différence d'horizon et de visibilité.

Cette observation conduit à une conclusion de conception plutôt que d'exhortation. Une transformation ne peut pas être conduite sur le temps disponible, puisque ce temps est par définition arbitrable contre la production et que l'arbitrage est toujours perdu. Elle suppose une capacité affectée et non arbitrable, c'est-à-dire des personnes dont le temps ne peut pas être réaffecté à la production par une décision courante.

L'absence d'une telle capacité n'est donc pas un problème de moyens mais un problème de conception. Les grandes entreprises disposant pourtant de directions de la stratégie, de l'organisation et des systèmes créent des structures temporaires dédiées à la transformation, précisément parce qu'une organisation conçue pour exploiter un modèle n'est pas conçue pour le modifier. Une entreprise libérale de dix à cinquante millions d'euros de produits dispose rarement de cette infrastructure, alors que la complexité politique qu'elle doit surmonter est supérieure.

Le plafond politique des fonctions de direction non associées

Un quatrième mécanisme concerne les personnes auxquelles la conduite de la transformation est confiée en interne.

Un directeur général non associé, un directeur de la transformation, un directeur des ressources humaines ou une directrice du développement peuvent être remarquablement compétents. Leur position institutionnelle présente néanmoins une caractéristique déterminante : leur rémunération, leur promotion, leur budget et l'existence même de leur fonction sont déterminés par les associés, c'est-à-dire par la population dont ils devraient modifier le comportement.

Le mandataire doit remettre en cause les prérogatives de ses mandants.

Il en résulte un plafond dont la position peut être décrite avec précision. Ce dirigeant peut proposer une meilleure utilisation des outils communs. Il peut difficilement proposer que la rémunération variable d'un associé soit subordonnée à l'alimentation de ces outils. Il peut recommander le développement de la vente croisée. Il peut difficilement énoncer que le dispositif de rémunération en vigueur encourage la propriété individuelle des clients et empêche structurellement cette vente croisée, et qu'il convient donc de modifier la rémunération des associés.

Plus une proposition se rapproche de la question du pouvoir, plus son coût politique pour celui qui la formule augmente. Ce plafond n'est pas un défaut de courage, il est une propriété de la position, et il se vérifie par le fait que le même professionnel, placé dans une position différente, formule sans difficulté ce qu'il ne pouvait pas formuler auparavant.

La résistance identitaire, et pourquoi l'argumentation ne l'atteint pas

Un cinquième mécanisme est d'une nature différente des précédents, et il est le plus souvent mal traité parce qu'il est confondu avec une résistance au changement.

Abbott a établi que les professions se constituent en revendiquant une juridiction sur une catégorie de problèmes, fondée sur la maîtrise d'un savoir abstrait, et que l'appartenance professionnelle constitue de ce fait une identité et non une fonction. Un avocat n'est pas un salarié d'une entreprise appelée cabinet d'avocats ; il est avocat. La même observation vaut pour l'expert-comptable, le notaire ou le médecin, et elle distingue ces activités de la plupart des autres.

La conséquence est que l'identité professionnelle peut être plus forte que l'identité organisationnelle, et que les deux peuvent entrer en conflit.

Lorsqu'une transformation introduit la standardisation, la mesure, les indicateurs, le pilotage tarifaire et l'industrialisation de la production, le dirigeant énonce une amélioration de l'organisation. Le professionnel peut entendre une redéfinition de son métier. La résistance devient alors identitaire, et une résistance identitaire ne cède pas devant une démonstration, puisque l'argumentation porte sur l'efficacité et que l'objection porte sur la nature de l'activité.

Les travaux consacrés aux cabinets comptables de taille intermédiaire confrontés à des logiques institutionnelles contradictoires font apparaître une distinction utile : les collaborateurs non associés résistent principalement aux transformations qui bouleversent leurs routines de travail, tandis que les associés résistent principalement à celles qui menacent leur autonomie.

Cette distinction est plus importante qu'il n'y paraît. Elle établit que la résistance ne provient pas majoritairement de la base mais du sommet, et pour une raison parfaitement rationnelle : la transformation demande aux associés de renoncer précisément à ce que leur accession à l'association leur avait procuré.

La variable pertinente : quatre attributs de l'autonomie

L'ensemble des mécanismes exposés permet maintenant de formuler la proposition centrale de cette note.

La capacité d'un agent à conduire une transformation dépend de quatre attributs, dont l'ensemble constitue ce qui a été désigné plus haut sous le nom d'autonomie à l'égard du système.

Le premier est un mandat dont la poursuite ne dépend pas de ceux dont la transformation réduit les prérogatives. Il ne s'agit pas d'indépendance absolue, qui n'existe pas, mais de la dissociation entre l'évaluation de l'agent et la satisfaction de ceux qu'il doit contrarier.

Le deuxième est la disposition de ressources non arbitrables contre la production courante, c'est-à-dire d'une capacité protégée dont la réaffectation suppose une décision explicite et non une simple priorisation quotidienne.

Le troisième est la légitimité, entendue comme le droit reconnu de formuler le problème. Cette légitimité peut procéder de la compétence, de l'expérience comparative, de la position hiérarchique ou de la désignation par une instance, et elle est distincte de l'autorité.

Le quatrième est la distance cognitive, c'est-à-dire l'aptitude à interroger le système plutôt qu'à l'optimiser. Un agent immergé de longue date dans une organisation demande comment améliorer un processus ; un agent disposant de cette distance demande pourquoi ce processus existe. Cette différence n'est pas une différence d'intelligence mais d'accoutumance, et elle explique la dangerosité de la formule selon laquelle les choses fonctionnent ainsi dans la maison, qui convertit une convention historique en propriété naturelle.

Le cas évoqué en ouverture s'éclaire alors. Un dirigeant issu de l'entreprise depuis vingt-deux ans peut posséder les quatre attributs dès lors que la gouvernance concentre l'autorité entre ses mains : son mandat ne dépend pas de ceux qu'il doit transformer, il dispose des ressources, sa légitimité est établie et sa distance cognitive peut être construite. L'intériorité est donc compatible avec l'autonomie lorsque la forme de gouvernance le permet.

Dans un partnership, elle ne le permet généralement pas, pour les raisons développées plus haut. C'est en ce sens précis, et en ce sens seulement, que la transformation profonde d'une entreprise libérale vient rarement de l'intérieur.

Ce que l'extériorité procure, et ce qu'elle ne procure pas

La conséquence symétrique doit être tirée avec la même rigueur, car elle est moins confortable.

Un intervenant extérieur possède par construction deux des quatre attributs. Son mandat ne dépend pas de la satisfaction durable de ceux qu'il contrarie, puisqu'il peut perdre la mission sans avoir à cohabiter quinze ans avec l'associé qu'il vient de contredire. Sa révocabilité constitue donc sa liberté, ce qui est paradoxal et exact. Et il dispose d'une distance cognitive qu'il n'a pas eu à construire.

Il possède également un actif spécifique dont la nature mérite d'être précisée, car il est souvent décrit de manière imprécise sous le nom de regard extérieur. Une entreprise observe une entreprise, la sienne. Un intervenant spécialisé en observe plusieurs dizaines. Ce qu'il détient n'est donc pas la vérité mais une distribution : il peut situer une organisation parmi des organisations comparables. Cela transforme un énoncé indémontrable, selon lequel un processus serait plutôt satisfaisant, en une position dans une distribution, ce qui change la nature de la discussion. Cette comparaison produit un second effet, qui est de dépersonnaliser le diagnostic : un écart constaté par rapport à une médiane observée n'oppose plus deux personnes mais une performance à une performance possible.

Il ne possède en revanche ni l'autorité de décider, ni la capacité d'appropriation, ni la durée. La littérature consacrée aux consultants comme agents de changement reconnaît leur aptitude à légitimer et à accélérer certaines transformations, et relève simultanément le risque qu'ils supplantent ou affaiblissent les agents internes, ce qui produit une transformation qui disparaît avec eux.

Un intervenant extérieur ne peut donc pas davantage transformer seul qu'un dirigeant interne dépourvu d'autonomie. La conclusion n'est pas qu'il faut recourir à l'extérieur, elle est qu'il faut réunir les quatre attributs, et qu'aucune position ne les réunit tous.

Les trois forces et leur articulation

Il en découle un modèle à trois composantes, dont aucune n'est substituable aux autres.

La première est la force de rupture, c'est-à-dire la capacité d'énoncer que le système existant n'est plus acceptable. Elle suppose la distance cognitive et l'indépendance du mandat, et c'est la composante pour laquelle l'extériorité est la plus utile.

La deuxième est la force d'autorité, c'est-à-dire la capacité de décider et d'assumer que la décision produise des perdants. Elle relève exclusivement de la gouvernance et ne peut être déléguée à personne.

La troisième est la force d'appropriation, c'est-à-dire la capacité de traduire la décision en pratiques quotidiennes. Elle relève exclusivement de l'organisation elle même, puisqu'elle suppose la modification de routines que seuls leurs praticiens peuvent modifier.

L'absence de la première produit une amélioration incrémentale. L'absence de la deuxième produit un rapport. L'absence de la troisième produit une transformation apparente qui se dissout au départ des intervenants.

Les travaux d'Empson sur la transformation managériale de grands cabinets d'avocats fournissent l'illustration la plus précise de cette articulation, en montrant que l'efficacité procède d'une combinaison entre l'associé dirigeant et les professionnels du management, dont chacun apporte une ressource différente : l'autorité formelle pour l'un, l'expertise spécialisée et le capital social pour les autres. L'unité pertinente n'est donc pas une personne mais une combinaison, et l'échec provient le plus souvent de l'absence d'une des composantes plutôt que de la faiblesse de l'une d'elles.

Ce qui doit être décidé avant le contenu

Les mécanismes exposés conduisent à des prescriptions de procédure, dont la caractéristique commune est qu'elles doivent être arrêtées avant l'examen du fond.

La règle de décision doit être fixée avant que les options ne soient examinées, afin que le seuil de majorité ne soit pas déterminé par la connaissance de qui sera affecté. Il est par ailleurs préférable de différencier les seuils selon les catégories de décisions, une modification de la clé de répartition ou une admission n'appelant pas le même traitement qu'un choix d'outil ou un recrutement de fonction support.

Les dérogations doivent être définies à l'avance, dans leur objet et dans leur procédure, afin de supprimer l'objet des coûts d'influence. Une règle sans pouvoir d'appréciation est préférable à une règle plus fine défendue au cas par cas.

La capacité affectée à la transformation doit être protégée, c'est-à-dire soustraite aux arbitrages courants, faute de quoi elle sera consommée par la production.

Le coût individuel doit être dissocié de la décision collective. Une transformation dont le coût est intégralement supporté par un associé identifié ne sera pas adoptée, ce qui est prévisible et légitime. Les dispositifs de transition, d'échelonnement et de compensation temporaire ont pour fonction de convertir un coût concentré en coût partagé, ce qui rend la décision atteignable ; il s'agit d'une question de partage et non d'une faveur.

Le mandat de l'agent de transformation doit être défini de manière à lui procurer le premier attribut : durée déterminée, périmètre explicite, rattachement à une instance plutôt qu'à des personnes, et critères d'évaluation arrêtés à l'avance.

Enfin, la fin de l'intervention extérieure doit être prévue dès son commencement. L'analogie appropriée est celle de l'échafaudage, qui permet d'accéder à des zones autrement inaccessibles, sécurise le chantier, et disparaît lorsque la structure tient seule. Un échafaudage permanent est le signe que le bâtiment n'a pas été construit.

Pourquoi l'automatisation rend cette question immédiate

Les questions posées par l'automatisation à ces professions illustrent exactement la distinction entre amélioration et transformation, et elles expliquent l'urgence de la démarche.

Le choix d'un outil relève de l'amélioration. Une commission interne peut le conduire sans difficulté particulière.

Les questions que l'automatisation soulève réellement sont d'une autre nature : que vaut une heure lorsque la production d'un livrable exige trois fois moins de temps, comment facturer lorsque la métrique de prix diminue mécaniquement, combien de professionnels débutants sont nécessaires lorsque les tâches qui leur étaient confiées disparaissent, comment reconstruire un apprentissage dont le support était précisément ces tâches, quelle est la pyramide de production pertinente, et comment rémunérer un associé dont la production personnelle décroît alors que sa contribution au jugement s'accroît.

Ces questions touchent simultanément la production, la tarification, le recrutement, les parcours, la marge et la rémunération des associés. Elles satisfont donc le critère de la transformation énoncé en ouverture, puisqu'elles réduisent les prérogatives implicites d'au moins une catégorie d'associés.

Une commission interne peut choisir des outils. Elle rencontrera des difficultés considérables à formuler la question du modèle économique qu'il convient d'abandonner, pour la raison que ses membres sont les bénéficiaires de ce modèle et qu'ils sont évalués par leurs pairs qui le sont également.

Ce que l'analyse n'établit pas

La délimitation des conclusions s'impose avec une rigueur particulière sur ce sujet.

Il n'est pas établi qu'une transformation interne soit impossible. Les contre-exemples existent, la littérature reconnaît explicitement l'utilité des consultants internes comme agents de changement, et la proposition défendue ici est conditionnelle : elle porte sur la réunion de quatre attributs et non sur la position de celui qui les réunit.

Il n'est pas établi que l'intervention extérieure améliore les résultats en moyenne. Les travaux disponibles sur l'efficacité des interventions externes sont partagés, et une revue systématique consacrée aux agents de changement externes dans les organisations de soins primaires relève que les interventions légères, consistant en la seule information ou le seul retour d'analyse, se sont révélées insuffisantes, tandis que les dispositifs comportant un accompagnement régulier et adapté produisaient des effets. Ce qui distingue les interventions efficaces n'est donc pas l'extériorité mais l'intensité et la durée du dispositif.

Il n'est pas établi que la forme du partnership doive céder. Ses avantages de gouvernance demeurent réels là où l'intrant critique est le capital humain, et la substitution d'une gouvernance hiérarchique résoudrait le problème de la transformation en créant celui du contrôle de la qualité.

Il n'est pas établi que les quatre attributs identifiés soient indépendants ni mesurables. Ils constituent une grille de diagnostic permettant de situer un dispositif, non un instrument de mesure, et leur formalisation sous une forme quantitative serait un ornement dépourvu de fondement.

Il convient enfin de relever que l'argument développé ici, favorable au recours à un tiers, est susceptible d'être formulé par des personnes dont l'activité consiste précisément à intervenir dans ces situations. Cette circonstance ne le réfute pas et elle impose un critère d'appréciation : un tel argument doit être jugé sur les mécanismes qu'il expose, qui sont vérifiables dans chaque organisation, et non sur sa conclusion.

Ce que la reformulation change

Trois propositions résument l'analyse.

L'opposition entre transformation interne et transformation externe est mal construite, puisque des agents internes conduisent des ruptures profondes et que des interventions externes demeurent sans effet. La variable pertinente est le degré d'autonomie de l'agent à l'égard du système qu'il doit modifier, lequel se décompose en quatre attributs : un mandat indépendant de ceux dont les prérogatives sont réduites, des ressources non arbitrables, une légitimité à formuler le problème, et une distance cognitive suffisante pour l'interroger plutôt que l'optimiser.

Les entreprises libérales présentent une configuration dans laquelle ces quatre attributs sont structurellement difficiles à réunir. Le décideur est également l'objet de la décision. Le nombre de joueurs de veto réduit l'amplitude des changements réalisables et croît avec la taille. Les coûts d'influence produisent une cascade d'exceptions endogène. Les processus d'allocation des ressources privilégient le modèle existant par agrégation d'arbitrages rationnels. L'appareil de production ne peut pas être immobilisé. Les fonctions de direction non associées rencontrent un plafond politique déterminé par leur position. Et la résistance des associés est identitaire autant qu'économique, ce qui la rend insensible à l'argumentation.

Aucune position ne réunit les quatre attributs. L'extériorité procure l'indépendance du mandat, la distance cognitive et un capital de comparaison, et ne procure ni l'autorité ni l'appropriation. La gouvernance procure l'autorité et ne procure ni la distance ni l'indépendance. L'organisation procure l'appropriation et ne procure aucune des deux autres. La transformation est donc nécessairement une combinaison, et son échec provient le plus souvent de l'absence d'une composante et non de la faiblesse d'une autre.

La question que devraient examiner les associés n'est donc pas de savoir s'il convient de recourir à un tiers. Elle est de déterminer, pour chacune des transformations envisagées, lesquels des quatre attributs sont réunis dans le dispositif retenu, et par qui. Une transformation dont aucun acteur ne dispose d'un mandat indépendant de ceux qu'elle contrarie n'échouera pas par manque de conviction : elle n'aura pas commencé.