Jérémie Jeausserand, cofondateur de Jeausserand Audouard, raconte comment il a bâti en 10 ans un cabinet de 60 personnes positionné sur le conseil aux dirigeants sous LBO, avec un modèle d'entreprise fondé sur le collectif et l'autofinancement.
Valentin Tonti-Bernard reçoit Jérémie Jeausserand, cofondateur et associé gérant du cabinet Jeausserand Audouard, pour un échange sur la construction d'un cabinet d'avocats pensé comme une entreprise. Fiscaliste de formation, ancien d'Arthur Andersen et de Deloitte, poloïste de haut niveau à Marseille, Jérémie a créé en 2015 un cabinet positionné sur le conseil aux dirigeants dans les opérations stratégiques. Dix ans plus tard, le cabinet compte 60 personnes et 375 opérations au compteur, sans jamais avoir levé de fonds ni contracté de dette bancaire significative.
Jérémie Jeausserand est Marseillais. Il a vécu 28 ans à Marseille, fait ses études à Aix, et pratiqué le water-polo à haut niveau au Cercle des Nageurs de Marseille, un club champion de France 19 ans d'affilée. Ce sport collectif, où aucun joueur ne peut gagner seul, a structuré sa vision du management et de l'entreprise.
Il monte à Paris en 1998 pour intégrer Arthur Andersen en tant que fiscaliste, passe chez Deloitte où il travaille notamment sur le LBO de KKR et Windel sur Legrand, puis rejoint le cabinet Bilenski-Scotto. C'est là qu'il découvre le positionnement qui deviendra le sien : le conseil aux dirigeants et managers dans les opérations de LBO. La vague du private equity arrivait des États-Unis et il a fait le pari qu'elle allait se développer massivement en France.
En 2015, Jérémie crée le cabinet avec Tristan Audouard, Carole Furst et Pascal Gour. La conviction fondatrice est claire : construire une entreprise, pas un collectif d'avocats. Jérémie ne croit pas au partnership au sens one man one vote. Pour lui, ce modèle produit du compromis mou. Si on veut prendre des décisions impactantes avec des investissements forts, il faut des gens qui assument la responsabilité.
Concrètement, Tristan et Jérémie mettent le capital. Ils financent la structure eux-mêmes, acceptent de ne pas optimiser leur rémunération et réinvestissent dans le cabinet. Ce choix leur permet de recruter des talents pour ce qu'ils sont, pas pour leur capacité à financer une entrée au capital. Le discours d'attraction n'est jamais fondé sur un delta de rémunération mais sur le projet : long terme, ambitieux, dynamique. Beaucoup des associés actuels n'étaient d'ailleurs pas associés dans leur structure précédente. Ce sont des paris faits sur des profils alignés avec les valeurs du cabinet.
Le positionnement a été défini avant la création du cabinet et n'a pas changé en dix ans : conseil des fondateurs, entrepreneurs et dirigeants pour les opérations stratégiques et complexes. M&A, private equity, financement structuré, fiscalité. La première page internet du cabinet ne contenait que ce positionnement.
Jérémie est explicite sur ce que le cabinet ne fait pas. Pas de prix de transfert, pas de TVA sur produits financiers, pas de contrat maritime. Si les clients viennent chez Jeausserand Audouard, c'est qu'ils savent exactement pourquoi ils viennent. Et si le positionnement ne correspond pas à leur besoin, Jérémie leur dit de ne pas venir.
La taille des opérations varie considérablement : du spin-off d'Opella de Sanofi avec le conseil du management, aux PME de 10 millions d'euros pour un entrepreneur pour qui cette vente est l'événement d'une vie. Ce qui compte, c'est l'alignement entre le besoin du client et le savoir-faire du cabinet.
Chez Jeausserand Audouard, les services support s'appellent les fonctions vitales. La première personne recrutée après la création du cabinet était la responsable communication et marketing. Le cabinet investit dans le recrutement de profils qui comprennent le métier, partagent la dynamique et l'ambition, puis les forme pour qu'ils puissent s'imposer face à des avocats débordés.
Jérémie emmène associés et fonctions vitales ensemble en séminaire de management. Il sait que pour une jeune femme de moins de 30 ans en charge du business development ou un jeune informaticien qui gère l'IT, s'imposer face à des associés n'est pas simple. Mais c'est essentiel pour que les avocats puissent se concentrer sur ce qu'ils savent faire de mieux : s'occuper du client et du deal.
Jérémie identifie quatre canaux d'acquisition. Le premier est le repeat business : les LBO successifs tous les quatre à cinq ans, augmentés des build-up, refinancements et restructurations fiscales entre deux opérations. Le deuxième est la recommandation entre dirigeants : des clients satisfaits qui parlent du cabinet à leurs anciens camarades d'HEC ou de Polytechnique. Le troisième est la prescription par les banques privées, banques d'affaires et acteurs de l'écosystème. Le quatrième est le cold call : identifier une opération dans la presse, mettre son ego de côté, et appeler directement le CEO. Ce sont toujours les associés qui appellent, parce qu'il faut pouvoir être pertinent immédiatement face à un dirigeant de haut niveau.
Le partenariat avec HEC Entrepreneurs et la learning expedition avec les étudiants de la majeure entrepreneur illustre l'approche : Jérémie y est allé d'abord pour apprendre des jeunes, pour rester au contact de profils digitaux natifs qu'il n'est pas lui-même. Le business est venu ensuite, naturellement.
Sur les opérations transactionnelles classiques, le cabinet facture en fonction de la valeur ajoutée créée, pas du temps passé. Pas de taux horaire, pas de compteur d'heures. Sur les opérations de management package LBO, le cabinet est payé au closing, comme les banques d'affaires. Si l'opération ne se fait pas, les honoraires ne sont pas facturés. Les fees intègrent ce risque de non-réalisation. Jérémie parle d'alignement d'intérêt : si le client gagne, le cabinet gagne.
Les premières années, la gouvernance était simple : Jérémie et Tristan décidaient vite, sur une vague de marché tellement forte qu'il n'y avait pas de questions à se poser. En grandissant, le cabinet a intégré la réflexion des associés dans les décisions impactantes, tout en maintenant la capacité de trancher rapidement. Les décisions à faible impact sont déléguées avec confiance. Les décisions structurantes, comme le recrutement d'un responsable IA sorti de l'opérationnel, sont prises collectivement.
Le plan à dix ans est dessiné : cinq ans pour faire émerger une nouvelle gouvernance, cinq ans pour transmettre le cabinet. Jérémie le dit clairement : ce qui l'embêterait le plus, c'est que le cabinet disparaisse après les fondateurs. Le vrai succès d'une organisation, c'est sa longévité. Comme le Cercle des Nageurs de Marseille, champion de France 19 ans d'affilée.
Le cabinet utilise Microsoft Dynamics comme CRM, configuré pour son cycle de vente spécifique, avec un travail en cours sur le plugin IA pour automatiser les mises à jour et améliorer l'exploitation des données. Un avocat mid-senior du cabinet vient d'être nommé responsable du développement et de l'implémentation de l'IA, retiré de l'opérationnel pour se consacrer à ce chantier. Le premier cas d'usage prioritaire est la standardisation des propositions commerciales.
Jérémie voit l'IA comme un moyen de transformer l'ensemble des fonctions du cabinet : traitement des dossiers, business development, recrutement, IT. Il invite d'ailleurs les confrères qui mènent la même démarche à échanger, parce qu'on est toujours plus intelligent à plusieurs.
Bonne écoute ! Et n'oubliez pas de nous mettre 5 étoiles sur les différentes plateformes sur lesquelles notre podcast est disponible.
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