Laurent Salanié « C'est le fait de créer, c'est ce que tu retiens »

Valentin Tonti-Bernard reçoit Laurent Salanié, directeur général France d'Accru Partners, pour un échange sur un modèle de consolidation de cabinets d'expertise comptable et d'audit qui prend le contrepied de ce qui se fait aujourd'hui sur le marché français. Laurent n'est pas expert-comptable. Mais il a passé trente ans à bâtir, intégrer et transformer des entreprises. Il défend un modèle où l'entrepreneur reste aux commandes, où le groupe ne dirige pas à la place des fondateurs, et où la qualité prime sur le volume.

Un parcours de bâtisseur

Laurent Salanié a 53 ans. Diplômé de l'ESSEC, il a grandi entre les États-Unis et l'Angleterre avant de commencer sa carrière chez Michelin dans des postes de marketing et vente, y compris en Angleterre et en Suisse. Quatre ans chez McKinsey au bureau de Paris lui donnent une formation stratégique qu'il considère comme extraordinaire. Cinq ans chez Avis, d'abord à la stratégie puis comme directeur régional à Lyon et directeur marketing-vente en France, lui apprennent l'opérationnel.

C'est à la fin des années 2000 qu'il bascule vers l'entrepreneuriat. Il prend la direction générale de WeekendDesk, une agence de voyage en ligne qui compte alors 30 personnes et fait 20 millions d'euros. En huit ans, il fait passer l'entreprise à 150 personnes et 100 millions d'euros. Il y apprend toutes les phases de l'entrepreneuriat, du moment où il ne savait pas si la boîte allait survivre jusqu'à la construction d'une marque reconnue.

Ensuite, il rejoint Aramis Group pour piloter le développement international. Il intègre Cardoen, un leader belge du reconditionnement automobile basé à Anvers, et apprend le néerlandais pour accompagner l'intégration. C'est là qu'il forge sa conviction : pour qu'un buy and build fonctionne, il faut que les entrepreneurs restent dans l'entreprise. Le seul échec qu'il observe chez Aramis est une tentative d'intégration technologique forcée. Il réplique ensuite le modèle au UK et en Autriche, et accompagne l'introduction en bourse en 2021.

La rencontre avec Accru Partners

En 2024, Laurent sort de sa précédente expérience chez Jaws Group. Une chasse de tête le met en contact avec Accru Partners. Le modèle coche toutes ses cases : esprit d'entreprise, vision produit plutôt que vision financière, approche respectueuse des entrepreneurs, buy and build à l'échelle européenne.

Il rencontre les dirigeants d'Accru Partners, pas le fonds. Ce point est important pour lui : Accru Partners est une entreprise, pas un véhicule financier. Le groupe est adossé à Axcel, un fonds danois-suédois, mais la gouvernance est portée par des opérationnels.

Le point décisif vient d'un échange avec Björn Larsson, le patron d'Axcel. Laurent lui demande combien d'acquisitions on attend de lui par an. La réponse : pas d'objectif de volume. Si une seule acquisition de qualité est réalisée en un an, ce sera très bien. Les équipes M&A ne sont pas incentivées sur la quantité. Laurent arrive le 17 octobre 2024, le jour de la création de la société française.

Le modèle Accru Partners

Accru Partners a été lancé en février 2024 en Suède. En moins de deux ans, le groupe s'est étendu au Danemark, à la Norvège, au UK, et maintenant à la France et bientôt à l'Allemagne. Il regroupe 70 cabinets, réalise 225 millions d'euros de chiffre d'affaires avec environ 25 % d'EBITDA et 12 % de croissance organique.

Le modèle repose sur plusieurs principes. Les cabinets restent indépendants. Ils gardent leur marque, leurs équipes, leur culture. Le groupe détient 100 % du capital social mais seulement un tiers des droits de vote. Pas de mandataire social imposé, pas de services support obligatoires. Les entrepreneurs sont incentivés sur la performance de leur propre cabinet.

Laurent compare son rôle à celui d'Aimé Jacquet avec l'équipe de France 1998 : sélectionner des personnalités fortes, les mettre ensemble, créer les conditions pour qu'elles collaborent. Pas diriger à leur place. Il insiste sur la sélection : le modèle ne fonctionne que si les entrepreneurs partagent un esprit de collaboration et une exigence de qualité.

Les synergies par le réseau, pas par le siège

Accru Partners a investi dans un réseau social interne, une sorte de LinkedIn privé où les dirigeants de cabinets échangent entre eux. Laurent donne un exemple concret : en Suède, un partenaire cherchait un logiciel de SIRH. Plutôt que de remonter la question au siège, il l'a posée sur le réseau. En une journée, une dizaine d'intervenants avaient répondu, un consensus s'était dégagé, un appel d'offres avait été lancé et en une semaine, le sujet était bouclé.

Sur les synergies opérationnelles, le principe est le même : écouter les besoins des entrepreneurs, identifier les problématiques communes, puis lancer des projets collaboratifs. En France, le premier chantier sera la compliance pour l'audit, avec le recrutement d'un directeur dédié. L'IA sera un deuxième axe, d'abord par l'adoption plutôt que par la création d'outils.

Laurent refuse de monter des équipes centrales qui feraient à la place des cabinets. Il a essayé chez Accru Partners de mettre un recruteur central en Suède : cela n'a pas fonctionné. Ils ont préféré travailler avec un cabinet référencé que les partenaires sollicitent s'ils le souhaitent.

Le marché français et les risques de la frénésie

Laurent et Valentin échangent longuement sur l'état du marché français de la consolidation. Laurent partage une inquiétude : il observe deux logiques d'acquéreurs. L'une est fondée sur les cash flows, raisonnable et saine. L'autre repose sur des multiples de sortie tirés du chapeau, où l'on achète à 8 ou 9 fois l'EBITDA en pariant sur une revente à 12 ou 13.

Laurent met en garde : cette course aux acquisitions sans création de valeur est dangereuse. Il l'a vu dans d'autres secteurs, notamment chez les vétérinaires. Grossir pour grossir ne crée aucune valeur si aucune synergie réelle n'est mise en place. Les décisions deviennent plus lentes, les structures plus lourdes, et le jour d'un choc de marché, l'ensemble se prend de plein fouet.

Sur la question de la diversification vers d'autres métiers comme le droit, la gestion de patrimoine ou le notariat, Laurent est clair : Accru Partners restera concentré sur l'expertise comptable et l'audit. La facturation électronique, l'IA, l'évolution des normes qualité dans l'audit représentent déjà des transformations majeures à accompagner. Il n'est pas nécessaire de se disperser.

Pas encore d'acquisition en France, mais cinq dossiers en cours

Au moment de l'enregistrement, Accru Partners n'a pas encore réalisé d'acquisition en France. Laurent prend son temps. Cinq dossiers sont en cours d'étude. Aucune lettre d'intention n'a encore été envoyée. Sur le UK, marché plus concurrentiel, la première acquisition a pris six à huit mois.

Laurent assume cette approche : il préfère rencontrer des entrepreneurs qui n'ont pas envie de vendre plutôt que de répondre à des processus de mise en vente. Sa conviction est que les meilleures opérations naissent de rencontres humaines et d'une compréhension mutuelle, pas d'une course aux mandats.

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