Denis Genest n’est ni expert-comptable ni commissaire aux comptes. Il a pourtant dirigé un cabinet auvergnat devenu groupe pluridisciplinaire national, codirigé une start-up adossée à Visma, et pilote aujourd’hui le développement de Forvis Mazars en France. Un parcours pour parler marque, gouvernance et intégration de cabinets.
D’un cabinet d’avocats au Conseil d’État à l’e-business chez Lefebvre Sarrut
Denis Genest commence sa carrière comme fiscaliste de formation, chercheur au CNRS, et collaborateur dans un cabinet d’avocats au Conseil d’État et à la Cour de cassation. Un parcours technique qu’il abandonne vite : il s’aperçoit que ce n’est pas ce qu’il a envie de faire. Une rencontre avec un dirigeant de la gouvernance Francis Lefebvre le fait basculer chez Lefebvre Sarrut, d’abord dans le département droit des affaires, en publishing et en training, puis sur le développement du e-business et des nouveaux médias, à une époque de 56K et d’ADSL balbutiant. Valentin relève un paradoxe qu’il observe depuis longtemps : les avocats, pourtant les plus gros consommateurs de droit, restaient à l’époque le plus petit marché du groupe face à l’expertise comptable. Denis confirme que l’expertise comptable dominait alors, sans se souvenir des montants précis, et évoque au passage le BEFEC, le cabinet d’expertise comptable créé par la famille Lefebvre et devenu Price Waterhouse puis PwC, dont les équipes ont rédigé les premiers mémentos comptables.
Dix ans chez PwC et la création de la Consulting Academy
Quelques années plus tard, Denis change de métier et rejoint PwC comme consultant en stratégie opérationnelle et en transformation des organisations, où il reste dix ans, surtout sur des comptes énergie, utilities, services financiers et assurance. Il arrive juste après l’affaire Enron, à un moment où le conseil se reconstruit sous d’autres noms. Le comité de direction lui confie la création et la direction d’une Consulting Academy, dédiée à ce qu’est réellement la compétence d’un consultant : une majeure d’expertise technique, une mineure sectorielle, et surtout une transverse, soit la capacité à résoudre des problèmes complexes et à fédérer une transformation. Il y voit un parallèle direct avec ce que vit aujourd’hui la profession comptable autour de la notion de posture et de conseil.
Implid : d’un cabinet auvergnat de 25 millions à un groupe pluridisciplinaire de 110 millions
Après PwC, Denis rejoint un cabinet d’expertise comptable auvergnat devenu rhône-alpin, Segeco, qui réalise alors 25 millions d’euros de chiffre d’affaires et compte un peu plus de 250 personnes. L’objectif fixé avec l’exécutif du moment : le rendre pluridisciplinaire, élargir sa géographie et diversifier sa base clients pour sortir de la dépendance aux TPE-PME. En une petite dizaine d’années, le cabinet devient Implid, atteint 110 millions d’euros et plus de 1 000 collaborateurs. À partir de 2017, Implid devient, selon Denis, la première société pluriprofessionnelle d’exercice en France à intégrer avocats, huissiers et notaires aux côtés des experts-comptables. Il insiste sur un point : ce développement reste un projet collectif, porté par une cinquantaine d’associés, pas la seule volonté d’un dirigeant fondateur.
La marque, un révélateur chimique
Le moment que Denis retient le plus de cette période, c’est la création de la marque Implid elle-même. Annoncée d’abord en interne, à l’ensemble des 600 à 800 collaborateurs du moment, elle ne fuite pas pendant huit mois, avant d’être dévoilée au marché. Pour lui, une marque fonctionne comme un révélateur en chimie : chaque décision s’y confronte, et sa résonance, positive ou négative, oriente le choix à faire. Il distingue clairement un nom commun donné à un regroupement de cabinets, sans en citer, d’une vraie marque, qui suppose un retour à la raison d’être et aux valeurs du collectif.
Pourquoi les cabinets ne doivent pas faire de la tech eux-mêmes
Avant de rejoindre Forvis Mazars, Denis passe environ un an chez Inqom (ex-Fred de la Compta), aux côtés de Romain Passilly, comme codirigeant et Chief Revenue Officer, pour rendre la start-up scalable et accueillir des grands comptes comme Baker Tilly, avant l’adossement à Visma. Cette expérience, ajoutée à ce qu’il a vécu chez Implid (dont le rachat de Captain Contrat, en 2021 selon lui, pour intégrer la technologie à la chaîne de valeur, après une première brique autour d’une startup appelée Perfect Memory), le conduit à une conclusion nette : il a eu tort de croire qu’un cabinet pouvait internaliser un outil de production technologique. Il parle de cycles et de cultures radicalement différents : la vitesse d’exécution des start-up, et leur capacité à bien dépenser des levées de plusieurs centaines de millions d’euros, ne sont pas la culture des cabinets de services.
Gouvernance : ce qui bloque, c’est le renoncement
Valentin pousse Denis sur le blocage récurrent des partnerships face aux décisions difficiles, notamment quand il faut faire renoncer des associés à une partie de leurs revenus pour financer une transformation. Denis répond en citant des contre-exemples qui fonctionnent selon lui : Baker Tilly, KPMG et Forvis Mazars, dont la gouvernance est élue et collective. Il distingue la gouvernance écrite dans les statuts de la gouvernance opérationnelle réelle : on peut écrire beaucoup de choses juridiquement, cela ne fait pas une gouvernance opérationnelle qui fonctionne au quotidien. Chez Forvis Mazars, 1 800 associés répartis sur 95 pays appartiennent à un seul et même partnership, avec des délégations claires : ce ne sont pas eux qui décident d’un forfait téléphonique. Il rappelle que la branche historique Mazars pesait 100 millions d’euros d’activité en 1995, essentiellement sur l’audit et en France, contre 3 milliards aujourd’hui.
BBM : le playbook d’une intégration à 100 %
Forvis Mazars vient d’intégrer BBM, cabinet de l’arc alpin, 24 millions d’euros de chiffre d’affaires, 13 associés, 46 ans de moyenne d’âge. Un rachat à 100 %, sans réinvestissement obligatoire des associés : la structure du partnership permet de créer de la valeur pour l’ensemble des associés sans nécessiter de forts investissements en amont. Denis détaille un playbook en plusieurs temps : d’abord sécuriser les trajectoires individuelles et collectives de chaque associé, ensuite prendre le temps, Forvis Mazars se définissant comme une ETI de temps long portée par un actionnariat de type familial, puis recueillir le retour des clients sur les cent premiers jours, enfin ne jamais toucher à la relation client. Sur la peur du churn après une acquisition, Denis estime qu’il n’y a pas de raison objective : les positions de marché de BBM sur l’arc alpin renforcent celles, plus faibles, de Forvis Mazars, et inversement sur l’ouverture à l’international. En Rhône-Alpes, les sept acquisitions menées par le groupe sur les dix dernières années ont toutes doublé leur activité.
Ce qui distingue Forvis Mazars d’un Big Four
Pour Denis, deux éléments séparent Forvis Mazars des Big Four : l’indépendance, puisque certains grands réseaux sont aujourd’hui adossés à des fonds d’investissement, et l’intégration réelle du partnership à l’international, un seul et unique collectif sur 95 pays. Il rappelle que Robert Mazars, l’expert-comptable rouennais fondateur du cabinet, est parti dans les années 90, mais que l’attachement à la marque reste très fort : ceux qui y ont fait carrière se décrivent encore comme des « bébés Mazars ». Au moment de la création du réseau Forvis Mazars, un choix stratégique s’est imposé : laisser le marché américain à Forvis plutôt que de rester sous-dimensionné face à la concurrence, et concentrer les efforts sur le reste du monde en réseau intégré à deux membres indépendants.
Le mot de la fin : professionnaliser la génération de revenus
Pour conclure, Denis Genest appelle la profession à professionnaliser la relation client et le business development. Il s’interroge : pourquoi aucune structure de services n’a de Chief Revenue Officer, pourquoi aucune n’est organisée par typologie de revenus. Avant de clore l’échange, il confirme que les newsletters Liberall Conseil sont lues au sein du comité de direction de Forvis Mazars en France, et qu’il a lui-même encouragé ses associés à lire le livre de Valentin Tonti-Bernard, Le Big-Bang des cabinets d’expertise comptable.
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