L'expérience comme variable de différenciation des cabinets d'expertise comptable

Ce que la recherche sur l'expérience de marque, la mémoire des épisodes et la réciprocité permet d'établir sur la relation entre un cabinet et ses clients

Les opérations expérientielles conduites par les éditeurs de logiciels auprès de la profession comptable ont gagné en ampleur. À l'occasion du dernier congrès de l'Ordre, une soirée organisée dans un établissement parisien s'est prolongée par une performance musicale au cours de laquelle des participantes sont montées sur scène avec l'artiste. D'autres dispositifs relèvent de logiques différentes : l'accès privilégié à un événement sportif de premier plan, ou la rencontre en très petit comité d'une personnalité difficilement accessible. Ces observations, recueillies directement, ne constituent pas l'objet de cette note.

Elles en constituent le point de départ, car elles posent une question que la profession se pose rarement. Si des acteurs dont les produits sont techniquement comparables investissent des sommes considérables dans la construction d'expériences plutôt que dans la démonstration de fonctionnalités, c'est qu'ils ont identifié un mécanisme de différenciation dont l'efficacité excède celle de l'argumentation. Ce mécanisme est documenté. Et la question pertinente pour un cabinet d'expertise comptable n'est pas de savoir comment décoder ces opérations, mais de savoir si les mécanismes qui les fondent sont transposables à sa propre relation client.

La thèse défendue ici est qu'ils le sont, mais sous une forme radicalement différente de celle qu'adoptent les éditeurs, et pour une raison structurelle. Un éditeur de logiciels doit acheter des occasions d'interaction, parce qu'il n'en a pas. Un cabinet d'expertise comptable en dispose de plusieurs dizaines par an et par client, sans en payer aucune. Son capital expérientiel ne se construit donc pas par des événements mais par la conception de l'interaction ordinaire, et c'est cette inversion qui rend le sujet économiquement intéressant pour la profession.

Deux commoditisations distinctes

L'argument habituel en faveur de l'expérience repose sur la convergence des produits : lorsque les offres se ressemblent, la différenciation se déplace ailleurs. Cet argument est exact pour un éditeur de logiciels. Il décrit mal la situation d'un cabinet, et cette imprécision conduit à des conclusions inadaptées.

La commoditisation d'un cabinet ne provient pas d'une convergence des prestations, qui étaient déjà normalisées par la réglementation, mais de la disparition progressive de la visibilité du travail. Pendant des décennies, le client participait au processus : il transmettait des pièces, répondait à des relances, classait, retrouvait des justificatifs. Cette participation constituait, sans qu'aucun cabinet ne l'ait conçue ainsi, une expérience de la production. Elle rendait le travail observable.

La dématérialisation et la structuration des flux suppriment cette participation. Le travail devient invisible, et un travail invisible tend vers une valeur perçue nulle indépendamment de sa qualité réelle. Le cabinet se trouve donc dans une situation singulière : la commoditisation ne procède pas de ce que ses concurrents font la même chose, mais de ce que son client ne voit plus ce qu'il fait.

Cette distinction a une conséquence pratique immédiate. La réponse à une convergence de produits consiste à créer de la différenciation. La réponse à une disparition de la visibilité consiste à créer de l'observabilité, ce qui est un problème différent et plus tractable. Les deux mécanismes de dégradation de la valeur perçue et leurs remèdes respectifs sont analysés dans Le Big Bang des cabinets d'expertise comptable.

Ce que la recherche entend par expérience de marque

La notion d'expérience a reçu une définition opératoire qu'il convient de rappeler, car son usage courant est trop large pour être utile.

Holbrook et Hirschman ont établi en 1982 que la consommation ne se réduit pas à une décision utilitaire fondée sur des attributs, et qu'elle comporte des dimensions émotionnelles, symboliques et expérientielles. Cette proposition, formulée à propos de biens de consommation, s'applique avec une force particulière aux services professionnels, dont l'acheteur ne peut évaluer ni les attributs avant l'achat ni la qualité après.

Brakus, Schmitt et Zarantonello ont ensuite proposé une définition mesurable de l'expérience de marque, entendue comme l'ensemble des réactions suscitées par les stimuli associés à une marque, et distinguée en quatre dimensions : sensorielle, affective, intellectuelle et comportementale. Leurs travaux établissent une relation entre cette expérience, la satisfaction et la fidélité.

L'application de cette grille à la relation comptable ordinaire produit un diagnostic instructif, et il convient de le formuler sans indulgence.

Sur la dimension sensorielle, l'interaction se réduit le plus souvent à des documents dont la forme est déterminée par des contraintes techniques et non par la lisibilité. La liasse fiscale et la plaquette de comptes annuels constituent des objets dont peu de dirigeants comprennent la structure.

Sur la dimension affective, l'émotion dominante associée à la relation comptable est l'appréhension : le résultat, l'impôt, l'échéance, le contrôle. L'émotion existe donc, elle est simplement négative, ce qui est une situation moins favorable qu'une absence d'émotion.

Sur la dimension intellectuelle, la question est de savoir si le client apprend quelque chose. Dans la majorité des relations, la réponse est négative : il reçoit une information qu'il ne sait pas interpréter.

Sur la dimension comportementale, la question est de savoir si le client fait quelque chose à la suite de l'interaction. Une prestation de conformité réussie a précisément pour effet qu'il n'ait rien à faire.

Une relation comptable ordinaire obtient donc un score faible sur trois dimensions et un score négatif sur la quatrième. Ce constat n'est pas une critique de la profession, il est la description d'un espace inexploité.

L'économie de l'expérience et la question du prix

Pine et Gilmore ont proposé à la fin des années mille neuf cent quatre-vingt-dix le concept d'économie de l'expérience, selon lequel une entreprise peut mettre en scène des événements mémorables engageant personnellement ses clients, et ont distingué quatre registres expérientiels : le divertissement, l'apprentissage, l'évasion et l'esthétique.

Leur contribution la plus utile pour la profession n'est cependant pas cette typologie mais une proposition économique que les transpositions négligent habituellement. Ils soutiennent que lorsqu'un service est commoditisé, la sortie consiste à faire de l'expérience l'objet même de la transaction, c'est-à-dire à la facturer, et non à l'offrir comme enveloppe d'un service facturé par ailleurs.

Cette distinction est déterminante et elle départage deux pratiques que la profession confond.

Un cabinet qui organise un rendez-vous annuel approfondi avec son client, en préparant une analyse, en formulant des scénarios et en accompagnant une décision, et qui présente ce rendez-vous comme un service inclus et gracieux, a produit une expérience et n'en a capté aucune valeur. Il a de surcroît établi un prix de référence nul pour la prestation la plus valorisable de son offre.

Un cabinet qui construit le même rendez-vous comme une composante identifiée, délimitée et tarifée de son offre a converti l'expérience en objet économique. La prestation est identique, son traitement économique est opposé, et la différence porte sur la valeur perçue autant que sur la marge : une prestation gratuite est traitée par son bénéficiaire comme accessoire, quelle que soit sa qualité.

Il en résulte une règle utilisable. Une expérience offerte construit de l'attachement et détruit du prix. Une expérience facturée construit de l'attachement et établit un prix. La seconde option exige un travail de délimitation et de standardisation dont les modalités sont examinées dans Le Big Bang des cabinets d'expertise comptable.

Comment se forme le jugement sur une qualité inobservable

Le mécanisme par lequel une expérience influence une décision ultérieure mérite d'être précisé, car il est plus spécifique que l'idée générale d'une préférence émotionnelle.

Les travaux de Slovic, Finucane et de leurs coauteurs ont documenté ce qu'ils nomment l'heuristique d'affect : lorsqu'un jugement porte sur un objet complexe dont les attributs sont difficiles à évaluer, les individus consultent une étiquette affective associée à cet objet et fondent leur jugement sur cette étiquette plutôt que sur une évaluation analytique. Le mécanisme est rapide, non conscient, et il produit des jugements cohérents mais insensibles à l'information technique.

Cette proposition est particulièrement pertinente pour une prestation dont la qualité demeure inévaluable même après exécution. Un dirigeant ne peut pas déterminer si sa comptabilité est mieux tenue que celle qu'un autre cabinet aurait produite, ni si le conseil reçu était le meilleur disponible. Il consulte donc l'étiquette affective attachée à son cabinet, et cette étiquette a été constituée par les épisodes de la relation.

La question devient alors : par quels épisodes. La recherche sur la mémoire fournit une réponse précise et contre-intuitive.

Kahneman, Fredrickson et leurs coauteurs ont établi que l'évaluation rétrospective d'un épisode est principalement déterminée par deux moments, son intensité maximale et sa fin, et qu'elle est largement insensible à sa durée. Ce résultat, connu sous le nom de règle du sommet et de la fin, s'accompagne d'un second phénomène, la négligence de la durée, selon lequel l'allongement d'une expérience n'améliore pas son souvenir.

Les conséquences pour un cabinet sont considérables et elles sont rarement tirées.

La qualité dont un client se souvient est déterminée par le moment le plus marquant de la relation et par son moment le plus récent, et non par les centaines d'heures de travail qui les séparent. Un exercice entier de production irréprochable peut être dominé, dans la mémoire du client, par un incident de paie et par la manière dont l'année s'est terminée.

Et surtout, la négligence de la durée établit que la réponse la plus fréquente des cabinets à une pression tarifaire, qui consiste à consacrer davantage de temps au client sans le facturer, ne produit pas d'amélioration de la qualité perçue. Elle produit une destruction de marge sans contrepartie mémorielle. Ce résultat mérite d'être souligné parce qu'il contredit une intuition professionnelle solidement installée.

Six moments qui existent déjà et qui ne sont presque jamais conçus

Si l'évaluation rétrospective dépend des sommets et des fins, alors la conception de l'expérience consiste à identifier ces moments et à les traiter, plutôt qu'à ajouter des dispositifs nouveaux. Une relation comptable en comporte six, et leur caractéristique commune est qu'ils existent déjà et qu'ils ne coûtent rien à concevoir.

L'entrée en relation constitue le premier sommet de la relation et le moment où l'étiquette affective initiale se forme. Elle est ordinairement traitée comme une opération administrative de reprise d'antériorité.

La première restitution périodique détermine ce que le client apprendra à attendre. Elle est ordinairement traitée comme une transmission de documents.

L'entretien annuel constitue le sommet naturel de la relation, puisqu'il est le seul moment où le travail de l'année devient observable et où une décision peut être accompagnée. Il est ordinairement traité comme une présentation de comptes, c'est-à-dire comme un transfert d'information vers un destinataire qui n'en maîtrise pas le langage.

L'incident constitue le sommet négatif, et la recherche sur le rétablissement de service établit que sa gestion pèse davantage sur l'évaluation d'ensemble qu'un fonctionnement normal prolongé. Un incident traité de manière remarquable peut produire une évaluation supérieure à celle d'une relation sans incident.

L'entretien de révision tarifaire constitue un moment dont la charge affective est maximale et dont la conception est presque toujours nulle. Il est pourtant celui où la valeur du travail accompli doit être rendue observable, faute de quoi la discussion porte sur un prix sans objet perceptible.

La fin de cycle, enfin, détermine l'étiquette affective avec laquelle le client aborde l'exercice suivant, et elle est le moment que la règle du sommet et de la fin désigne comme le plus déterminant. Elle est ordinairement traitée comme une échéance administrative.

Ces six moments constituent l'architecture expérientielle réelle d'un cabinet. Leur conception ne requiert aucun budget événementiel, et elle produit un effet supérieur, pour la raison que la recherche sur la mémoire établit : c'est la structure des épisodes qui détermine le souvenir, non leur coût.

La communauté, seul dispositif qu'un éditeur ne peut pas reproduire

Un dispositif expérientiel additionnel mérite un traitement distinct, parce qu'il repose sur un actif dont les cabinets disposent et dont leurs fournisseurs ne disposent pas.

Un cabinet entretient une relation avec plusieurs centaines de dirigeants d'entreprise, dont un sous-ensemble exerce dans le même secteur, affronte les mêmes contraintes réglementaires et rencontre les mêmes difficultés. Aucun autre acteur ne détient simultanément cette connaissance et cette légitimité pour les réunir.

La réunion de clients entre pairs produit une valeur qui ne provient pas du cabinet mais des participants eux mêmes, ce qui constitue sa propriété économique remarquable : le coût de production est faible et la valeur perçue est élevée parce qu'un dirigeant valorise davantage l'échange avec un homologue que l'exposé d'un prestataire. La dimension communautaire de l'expérience, identifiée par la recherche comme l'un des déterminants de l'attachement à une marque, est ici obtenue à un coût marginal presque nul.

Trois conditions en gouvernent cependant l'efficacité, et leur omission explique l'échec de nombreuses tentatives.

La première est l'homogénéité du groupe. Une réunion de dirigeants sans dénominateur commun sectoriel ou dimensionnel ne produit pas d'échange, puisque la valeur provient de la comparabilité des situations.

La deuxième est la contribution du cabinet. Un dispositif dans lequel le cabinet se contente de convoquer ne produit pas d'association avec lui ; il faut qu'il apporte une analyse, des données de comparaison sectorielle ou une lecture que les participants ne détiennent pas.

La troisième est la récurrence. Un rendez-vous unique produit un souvenir, une série produit une appartenance, et c'est l'appartenance qui élève le coût de sortie.

Ce dispositif présente un effet secondaire important. Il n'est praticable qu'avec une clientèle suffisamment homogène, ce qui signifie qu'il récompense la spécialisation sectorielle et pénalise la généralité. Il constitue donc un instrument dont la valeur croît avec le degré de spécialisation du cabinet, articulation développée dans Le Big Bang des cabinets d'expertise comptable.

Le don crée une obligation, et la gratuité détruit un prix

L'analyse serait incomplète sans le mécanisme qui explique une part substantielle de l'efficacité des dispositifs expérientiels, et que la littérature marketing aborde rarement de front.

Mauss a établi, dans son essai sur le don, que la remise d'un bien sans contrepartie explicite ne constitue pas un acte gratuit mais l'ouverture d'un cycle d'obligations : le don oblige à recevoir, et recevoir oblige à rendre. Cialdini a documenté expérimentalement la force de cette norme de réciprocité et son caractère automatique, y compris lorsque le bénéficiaire n'a pas sollicité le don et lorsque sa valeur est faible.

Ce mécanisme éclaire l'économie des dispositifs d'hospitalité. Une invitation ne produit pas seulement un souvenir agréable, elle crée une dette sociale dont le bénéficiaire éprouve le besoin de s'acquitter, et dont l'acquittement peut prendre la forme d'une attention commerciale accrue, d'un rendez-vous accordé ou d'une préférence dans un arbitrage serré. C'est cette dimension, et non la seule qualité du moment passé, qui explique l'efficacité des opérations observées.

Sa transposition à la relation entre un cabinet et ses clients exige toutefois une distinction que la profession ne fait pas et dont l'enjeu économique est considérable.

Un don est un objet extérieur à la prestation : une invitation, un ouvrage, un accès, une mise en relation. Il crée une obligation sans établir de référence de prix, puisqu'il ne relève pas du champ de ce qui est vendu.

Un service rendu sans facturation est un objet intérieur à la prestation. Il crée la même obligation et il produit simultanément un effet destructeur : il établit que ce service vaut zéro. La consultation téléphonique non facturée, la note rédigée gracieusement, l'heure consacrée à un sujet hors périmètre produisent donc une obligation de courte durée et une référence de prix durable.

La conclusion est nette, et elle contredit la pratique la plus répandue. L'instrument expérientiel le plus utilisé par les cabinets, à savoir la prestation offerte, est le seul dont l'effet économique net est probablement négatif. Les dispositifs extérieurs à la prestation, dont le coût est souvent inférieur, ne présentent pas ce défaut.

La question déontologique ne peut pas être contournée

L'introduction du mécanisme de réciprocité oblige à traiter une question que l'analyse marketing laisse habituellement de côté et qui, pour un lectorat de professionnels réglementés, détermine la crédibilité de l'ensemble.

Le mécanisme du don opère par la création d'une obligation qui oriente un jugement ultérieur. Or l'indépendance constitue une obligation professionnelle de l'expert-comptable, et la prévention des conflits d'intérêts impose que le jugement professionnel ne soit pas déterminé par des considérations étrangères à l'intérêt du client.

Deux conséquences en découlent, et elles sont symétriques.

Du côté de la réception, un cabinet qui accepte des dispositifs d'hospitalité de la part de ses fournisseurs se place dans une configuration où son jugement sur ces fournisseurs est exposé au mécanisme décrit plus haut, dont Cialdini a précisément montré qu'il opère indépendamment de la conscience qu'en a le bénéficiaire. La réponse appropriée n'est pas l'abstention systématique, qui serait disproportionnée, mais la conscience du mécanisme et l'existence d'une procédure de choix des outils qui ne repose pas sur le seul jugement de celui qui a été invité.

Du côté de l'émission, un cabinet qui construit sa relation client sur l'affect plutôt que sur la démonstration de sa compétence produit un attachement dont la profession peut légitimement discuter la nature, et qui présente en outre une fragilité économique : un attachement affectif est attaché à une personne, non à une structure, et il ne se transmet pas.

Cette dernière observation relie le sujet à une question patrimoniale. Une relation client fondée sur la qualité institutionnelle du service est transférable et constitue un actif du cabinet. Une relation fondée sur l'affection portée à un associé n'est pas transférable et ne constitue pas un actif. La conception de l'expérience doit donc viser l'organisation et non la personne, exigence dont les implications sur la valeur du cabinet sont examinées dans Le Big Bang des cabinets d'expertise comptable.

L'anticipation et le récit, deux temps que la conception néglige

Une erreur fréquente consiste à faire commencer l'expérience au moment de l'interaction et à la faire cesser avec elle. Deux corps de travaux établissent que l'essentiel se joue avant et après.

Loewenstein a montré que l'anticipation d'un événement produit une utilité propre, distincte de celle procurée par l'événement lui même, et que cette utilité anticipatoire peut représenter une part substantielle de la valeur totale. Un dispositif annoncé à l'avance, présenté comme sélectif et préparé avec le participant produit donc davantage de valeur qu'un dispositif équivalent survenant sans préavis, à coût identique.

La transposition est directe et pratiquement gratuite. Un entretien annuel annoncé un mois auparavant, accompagné des questions que le cabinet entend traiter et de celles qu'il invite le dirigeant à préparer, produit une valeur supérieure au même entretien fixé par courriel la semaine précédente. La différence de coût est nulle, la différence d'utilité anticipatoire ne l'est pas, et elle modifie en outre la qualité de l'échange puisque le dirigeant arrive préparé.

Le second temps est celui du récit. La recherche sur l'expérience de marque établit une relation entre le caractère expérientiel perçu d'une marque et le bouche-à-oreille qu'elle engendre. Or un souvenir ne devient un récit que s'il dispose d'un support, et c'est sur ce point que la profession possède un avantage inhabituel.

Un cabinet produit des documents. Un document conçu pour être réutilisé par son destinataire devient le véhicule du récit : une synthèse que le dirigeant peut transmettre à son banquier, présenter à son conseil ou montrer à un associé circule dans l'organisation et hors d'elle, et elle circule avec l'identité de son auteur. Un document conçu pour satisfaire une obligation ne circule pas.

La conséquence est que la mise en forme des livrables, ordinairement traitée comme une question esthétique secondaire, constitue l'instrument de diffusion le plus efficace dont un cabinet dispose, et le seul dont le coût marginal soit nul une fois le modèle établi. Cette question de la conception des livrables est traitée dans Le Big Bang des cabinets d'expertise comptable.

La mesure : ce qu'il faut observer et ce qu'il ne faut pas observer

Un dispositif expérientiel dont l'effet n'est pas mesuré se transforme rapidement en dépense de convivialité, et sa suppression au premier exercice difficile est prévisible.

L'indicateur inapproprié est le nombre de missions obtenues à la suite d'un dispositif. Il est inapproprié pour une raison théorique et non pratique : le mécanisme identifié plus haut opère par la constitution d'une étiquette affective consultée lors d'un arbitrage ultérieur, dont la date n'est pas déterminée par le dispositif. Mesurer l'effet immédiat d'un mécanisme à effet différé conduit systématiquement à conclure à son inefficacité.

La méthode appropriée consiste à constituer des cohortes et à comparer, sur douze et vingt-quatre mois, les clients ayant fait l'objet d'un dispositif et les clients comparables n'en ayant pas fait l'objet, sur un ensemble de grandeurs déjà disponibles dans les systèmes d'un cabinet : le taux d'attrition, le nombre de services souscrits, le revenu par client, l'acceptation des révisions tarifaires, le nombre de recommandations émises, et le délai de réponse aux sollicitations du cabinet.

Deux de ces grandeurs méritent une attention particulière. L'acceptation des révisions tarifaires est l'indicateur le plus direct de l'effet économique recherché, puisque la réduction de l'élasticité au prix constitue la traduction monétaire exacte de la préférence de marque. Et le nombre de recommandations émises mesure la transformation du client en émetteur de signal, laquelle constitue la forme la plus rentable de l'effet, pour la raison que la recommandation par un pair a une valeur informative supérieure à toute affirmation du cabinet.

Cette méthode présente une limite qu'il faut assumer : l'affectation des clients aux dispositifs n'étant pas aléatoire, la comparaison des cohortes ne permet pas d'établir une causalité stricte. Elle permet d'établir un ordre de grandeur, ce qui suffit à une décision d'allocation.

Ce que l'analyse n'établit pas

La délimitation des conclusions est nécessaire, d'autant que ce sujet se prête aux affirmations excessives.

Il n'est pas établi que l'expérience se substitue à la qualité technique. Les travaux disponibles décrivent un effet multiplicatif et non additif : une prestation défaillante n'est pas compensée par une relation agréable, et un dispositif expérientiel appliqué à un service médiocre accélère la découverte de cette médiocrité en élevant les attentes. L'expérience n'est un levier que sur un socle technique satisfaisant.

Il n'est pas établi que les résultats de la recherche sur l'expérience de marque se transposent intégralement à une prestation réglementée comportant une composante obligatoire. La littérature mobilisée porte majoritairement sur des biens et services de consommation, dont l'achat est discrétionnaire. Une obligation légale modifie la structure de la décision, et l'ampleur des effets décrits doit être considérée comme une indication et non comme une mesure.

Il n'est pas établi que la conception de l'expérience produise un avantage durable. Les six moments identifiés plus haut sont accessibles à tout cabinet et leur mise en œuvre ne suppose aucun actif rare. Leur adoption généralisée annulerait la différenciation qu'ils procurent, ce qui signifie que l'avantage dont il est question est un avantage de précocité et non de position.

Il n'est pas établi, enfin, que l'attachement soit toujours souhaitable. Un attachement fort réduit l'attrition et réduit également la faculté du cabinet de mettre fin à une relation devenue non rentable, puisque la rupture devient coûteuse sur le plan relationnel. Un portefeuille dont tous les clients sont fortement attachés est un portefeuille difficile à restructurer.

Ce qui est réellement en jeu

Trois propositions résument l'analyse.

La dégradation de la valeur perçue d'un cabinet ne procède pas de la convergence des prestations, qui étaient déjà normalisées, mais de la disparition de la visibilité du travail que la dématérialisation produit. Le problème à traiter est donc un problème d'observabilité, et l'expérience en est l'instrument, puisqu'elle rend perceptible ce qui ne l'est plus.

La formation du jugement sur une qualité inobservable obéit à des mécanismes documentés dont les conséquences sont contre-intuitives. L'évaluation rétrospective dépend du moment le plus intense de la relation et de son moment le plus récent, et elle est insensible à sa durée. Il en résulte qu'un cabinet qui répond à la pression tarifaire en consacrant davantage de temps non facturé à ses clients détruit sa marge sans améliorer la qualité dont ils se souviendront, et qu'un cabinet qui conçoit six moments déjà existants obtient l'effet inverse sans dépense.

La distinction entre un don, extérieur à la prestation, et un service offert, intérieur à la prestation, départage les dispositifs efficaces des dispositifs autodestructeurs. Les deux créent une obligation de réciprocité ; le second établit en outre que la prestation concernée vaut zéro. L'instrument le plus employé par la profession est ainsi le seul dont l'effet net est probablement défavorable.

La conclusion pratique ne porte donc pas sur l'organisation d'événements, que la structure de coûts d'un cabinet rend d'ailleurs difficilement soutenable. Elle porte sur un constat plus simple et plus exigeant : un cabinet dispose déjà de plusieurs dizaines d'interactions annuelles par client, dont aucune n'est généralement conçue, et dont deux déterminent à elles seules le souvenir que ce client conservera de l'exercice. Le déplacement à opérer consiste à traiter ces interactions comme la matière de la relation commerciale plutôt que comme les modalités administratives d'une production. Ce déplacement, ses conditions et ses limites constituent l'un des objets de Le Big Bang des cabinets d'expertise comptable, disponible en précommande.