Additionner des réputations ne produit pas une marque

Pourquoi la forme du partnership favorise les réputations individuelles tout en empêchant leur agrégation, et à quelles conditions un cabinet convertit ce capital dispersé en actif institutionnel

Résumé exécutif

Trois notions sont habituellement confondues. La notoriété désigne le fait d'être connu. La réputation désigne un jugement porté sur la qualité d'un professionnel ou d'une organisation. La marque désigne un ensemble d'associations suffisamment structuré pour modifier le comportement d'un acheteur, c'est-à-dire pour que le nom lui même constitue un critère de choix. Un cabinet peut être connu sans être préféré, et réputé sans être identifiable.

La thèse défendue ici est que la forme du partnership produit d'excellentes réputations individuelles et empêche simultanément qu'elles se transforment en marque institutionnelle. Ce n'est pas un défaut d'exécution, c'est une propriété de la structure : chaque associé détient ses clients, son réseau et sa visibilité, la rémunération récompense l'apport individuel, et la communication collective devient une addition de messages.

L'analyse du capital de marque explique pourquoi cette addition ne converge pas. Les associations mémorielles s'attachent à un nom déterminé, et un marché dont l'attention est limitée ne retient qu'un nombre restreint d'associations par catégorie. Disperser l'effort sur dix réputations distinctes signifie qu'aucune n'atteint le seuil de mémorisation institutionnelle. La question décisive n'est donc pas la quantité de visibilité produite mais l'entité à laquelle elle est attribuée.

Une seconde raison rend cette conversion économiquement urgente. La propriété ne porte pas sur le capital humain, de sorte qu'un cabinet dont la valeur repose sur des relations détenues par des individus ne détient rien de transmissible. La marque constitue le principal mécanisme par lequel un partnership convertit un capital inappropriable en actif cessible, ce qui la relie directement à la valorisation, à la succession et aux opérations de rapprochement.

La fonction économique de la marque dans ce marché est précise. La prestation juridique est un bien de confiance dont la qualité n'est évaluable ni avant ni souvent après. La marque réduit un risque perçu sur trois dimensions, technique, organisationnelle et réputationnelle, cette dernière étant la plus sous-estimée puisqu'elle permet au décideur de justifier son choix. Pour produire cet effet, un signal doit être coûteux à imiter pour qui n'aurait pas la substance, ce qui fournit un critère de sélection des investissements.

Trois notions qu'il faut cesser de confondre

La notoriété mesure la connaissance d'un nom. Elle se constate par la proportion de personnes d'une population cible capables de citer ce nom spontanément ou de le reconnaître.

La réputation mesure un jugement porté sur une qualité. Elle suppose un contenu évaluatif et elle peut s'attacher à une personne comme à une organisation.

La marque est autre chose, et l'analyse du capital de marque développée par Keller en fournit la définition la plus opératoire. Une marque possède une valeur lorsque la connaissance qu'un acheteur en a modifie sa réponse à ce qui lui est proposé. Cette connaissance se décompose en deux éléments : la conscience du nom, et l'ensemble des associations qui lui sont attachées en mémoire, lesquelles doivent être fortes, favorables et distinctives.

Il en résulte qu'une marque existe lorsque le nom du cabinet devient lui même un critère de choix, indépendamment des personnes qui le composent.

Cette définition permet de qualifier des situations que la profession confond. Un cabinet régulièrement classé peut disposer d'une notoriété élevée et d'associations imprécises : le marché connaît son existence sans pouvoir expliquer pourquoi le choisir. Un cabinet dont les associés sont individuellement réputés peut ne disposer d'aucune association institutionnelle. Et un cabinet spécialisé peut détenir une marque très puissante auprès de quelques centaines de décideurs et demeurer inconnu au delà, ce qui est une position parfaitement satisfaisante.

La taille de l'audience ne mesure donc pas la puissance d'une marque. La densité des associations dans la population qui décide la mesure.

Le paradoxe du partnership

La forme traditionnelle du cabinet produit un résultat que l'on peut énoncer sans détour : elle est remarquablement efficace pour construire des réputations individuelles et structurellement défavorable à leur agrégation.

Les mécanismes sont identifiables et ils sont tous rationnels pris isolément.

Chaque associé détient ses clients, son réseau, ses expertises et ses relations de prescription. La rémunération récompense le plus souvent l'apport individuel, ce qui incite à construire une visibilité personnelle plutôt qu'institutionnelle. Les classements professionnels distinguent des individus et des équipes autant que des structures. Et la communication collective, devant arbitrer entre des pratiques aux intérêts divergents, tend vers une présentation descriptive de l'ensemble des compétences.

Le résultat est observable dans presque tous les cabinets. Le site institutionnel présente des pratiques, les réseaux professionnels mettent en avant des personnes, les conférences sont organisées selon les opportunités individuelles, et les publications suivent les centres d'intérêt de leurs auteurs.

Le cabinet demeure visible et son identité reste fragmentée.

Il importe de souligner que ce résultat ne procède d'aucune négligence. Il procède d'une structure d'incitations cohérente avec la forme de propriété retenue. C'est précisément ce qui rend le problème difficile : il ne se corrige pas par un effort de communication supplémentaire, puisque cet effort sera lui même réparti selon la même logique.

Pourquoi l'addition ne converge pas

Il reste à expliquer pourquoi la somme de dix réputations fortes ne produit pas une marque forte, proposition qui paraît contre-intuitive.

La réponse tient au fonctionnement de la mémoire associative, que l'analyse du capital de marque décrit précisément. Une association s'attache à un nœud déterminé. Lorsqu'un lecteur retient une analyse remarquable sur une transformation sectorielle, il l'attache soit au nom de son auteur, soit au nom du cabinet, et rarement aux deux avec la même intensité.

Or l'attention disponible est bornée, et un acheteur ne retient qu'un nombre restreint de noms par catégorie de besoin. Disperser l'effort institutionnel sur dix réputations individuelles signifie donc que chacune progresse dans son propre espace mémoriel et qu'aucune ne porte l'institution.

Les travaux de Sharp et Romaniuk permettent d'énoncer la conséquence en termes mesurables, et elle est plus sévère que la formulation habituelle.

La disponibilité mentale se définit comme la probabilité qu'une marque soit remémorée dans une situation d'achat donnée, et elle dépend du nombre de situations distinctes auxquelles cette marque est associée en mémoire. Ces auteurs soulignent par ailleurs que la grandeur déterminante n'est pas la différenciation, c'est-à-dire la supériorité revendiquée, mais la distinctivité, c'est-à-dire la capacité à être reconnu et correctement attribué.

L'application au cas considéré est directe. Un contenu remarquable attribué à un associé et non au cabinet constitue un investissement perdu pour l'institution, et il est même partiellement destructeur, puisqu'il renforce la dépendance que l'institution devrait réduire.

La question stratégique n'est donc pas de savoir combien de visibilité le cabinet produit. Elle est de savoir à quelle entité cette visibilité est attribuée, et cette question admet une mesure.

Ce qu'un cabinet ne peut pas posséder

Une seconde raison rend cette conversion économiquement urgente, et elle déplace le sujet du marketing vers la valeur du cabinet.

Hart et Moore ont construit leur analyse des droits de propriété sur une distinction élémentaire : la propriété porte sur les actifs non humains, car le capital humain n'est pas appropriable. Un contrat portant sur une ressource humaine demeure nécessairement incomplet, et une entreprise dont l'actif critique est constitué de personnes ne peut pas le détenir.

Hansmann a montré en parallèle pourquoi la détention par les producteurs constitue néanmoins une forme efficace dans les activités où la qualité du travail est difficilement observable, ce qui explique la persistance du partnership et interdit de le traiter comme une anomalie.

La combinaison de ces deux résultats produit la proposition qui intéresse un associé.

Une relation client attachée à une personne n'est pas un actif du cabinet. Elle ne se transmet pas, elle ne se garantit pas, et elle ne se valorise que partiellement, puisque l'acquéreur éventuel sait qu'elle peut sortir avec son détenteur. Un cabinet dont la valeur commerciale repose intégralement sur de telles relations détient des locaux, une trésorerie et des contrats de travail, et pas grand chose d'autre.

La marque institutionnelle constitue alors le principal mécanisme par lequel un partnership convertit un capital inappropriable en actif appropriable. Lorsque le client choisit le cabinet autant que l'avocat, une fraction de la relation cesse d'être attachée à une personne et devient transférable.

Cette proposition relie directement la construction de marque à trois opérations que les associés considèrent habituellement comme étrangères à ce sujet : la valorisation des parts, la succession du fondateur, et la faisabilité d'un rapprochement. Deux cabinets qui fusionnent ne combinent pas seulement des produits et des équipes, ils doivent articuler des réputations, et une opération cohérente sur le plan financier peut échouer faute d'identité commune.

La fonction économique de la marque dans un bien de confiance

La marque remplit dans ce marché une fonction plus précise que dans la plupart des autres, et cette précision permet d'orienter l'investissement.

Nelson a distingué les biens dont la qualité s'évalue avant l'achat de ceux dont elle s'évalue à l'usage. Darby et Karni ont ajouté la catégorie des biens de confiance, définis par le fait que l'acheteur ne peut pas évaluer la qualité même après consommation.

La prestation juridique complexe appartient massivement à cette troisième catégorie. Un dirigeant dont l'opération s'est bien déroulée ignore si elle se serait mieux déroulée avec un autre conseil. Un client dont une clause a été correctement rédigée n'observera jamais le contentieux qu'il a évité. Le contrefactuel n'existe pas.

L'acheteur recourt donc à des indicateurs indirects, et la marque en constitue un. Elle réduit un risque perçu sur trois dimensions.

Le risque technique, en rendant plausible la compétence avant que celle-ci n'ait été démontrée.

Le risque organisationnel, en rendant plausible la capacité à mobiliser les équipes et à assurer la continuité, dimension que les directions juridiques évaluent de plus en plus explicitement.

Le risque réputationnel enfin, et cette dimension mérite davantage d'attention qu'elle n'en reçoit. Un directeur juridique doit fréquemment justifier son choix devant sa direction générale ou son conseil. Retenir un cabinet institutionnellement reconnu lui procure une couverture que le choix d'une équipe techniquement équivalente mais moins identifiée ne lui procure pas.

Il en résulte qu'une marque institutionnelle peut emporter la décision face à des compétences comparables, non parce qu'elle garantit une meilleure prestation, mais parce qu'elle réduit le coût d'un choix pour celui qui le fait. Cette observation est inconfortable et elle est économiquement centrale.

Un signal n'est crédible que s'il est coûteux

Reste à déterminer ce qui produit effectivement ces associations, et la théorie du signal fournit un critère de sélection plutôt qu'une liste.

Spence a établi qu'un signal ne sépare les qualités que s'il est plus coûteux à émettre pour celui qui ne possède pas la qualité signalée. Un signal gratuit est imité instantanément et cesse de renseigner.

Ce critère disqualifie l'essentiel de ce que les cabinets produisent. Une déclaration d'excellence ne coûte rien et n'informe personne. Une synthèse de jurisprudence hebdomadaire est utile à ses lecteurs et reproductible par tout concurrent disposant d'un collaborateur. Une refonte d'identité visuelle améliore la cohérence de l'expression et ne signale aucune substance.

Il retient en revanche une catégorie identifiable d'investissements, dont le point commun est d'être coûteux à imiter pour qui n'aurait pas la substance correspondante.

Des données originales sur un segment, construites à partir de ce que le cabinet observe dans ses propres dossiers, agrégées et anonymisées, qu'un concurrent ne peut pas produire sans avoir traité les mêmes dossiers.

Une mesure reconduite chaque année selon la même méthodologie, dont la valeur provient de la série et donc de l'antériorité, qui ne s'achète pas.

Un rendez-vous annuel réunissant les acteurs d'un secteur, dont la crédibilité se construit par la répétition et par la qualité des participants.

Une méthodologie publiée, qui expose le cabinet à la critique et constitue à ce titre un engagement.

Le critère de sélection d'un investissement de marque peut donc être formulé en une question : un cabinet dépourvu de la substance correspondante pourrait-il produire la même chose à coût comparable. Dans l'affirmative, il ne s'agit pas d'un signal mais d'une dépense de visibilité.

Choisir une position suppose de renoncer

La construction d'une marque commence par un arbitrage que la gouvernance du partnership rend particulièrement difficile.

De nombreux cabinets souhaitent être reconnus pour leur excellence, leur proximité, leur réactivité, leur transversalité et leur capacité d'innovation. Ces qualités sont souhaitables et aucune n'est distinctive, puisqu'elles sont revendiquées par l'ensemble du marché.

Une position suppose un territoire sur lequel le cabinet peut développer une supériorité perçue et démontrable, et ce territoire peut reposer sur une compétence technique, un secteur, un type d'opération, une catégorie de clientèle ou une conviction sur la manière de traiter un problème.

La difficulté est politique avant d'être intellectuelle. Chaque associé souhaite naturellement que sa pratique bénéficie de la visibilité institutionnelle, et la tentation consiste à additionner les expertises dans une communication consensuelle. Le résultat est une marque descriptive, qui explique ce que le cabinet sait faire, plutôt qu'une marque distinctive, qui explique pourquoi il doit être choisi en priorité.

Il existe un test simple de cet arbitrage, et il est identique à celui qui vaut pour toute décision stratégique : une position qui n'impose de renoncement à personne n'est pas une position. Si l'adoption d'un territoire n'a conduit aucune pratique à accepter une visibilité institutionnelle moindre, aucun choix n'a été fait.

Le socle commun permet la pluralité

Renoncer à l'addition ne signifie pas imposer une expression uniforme, et cette précision évite l'objection la plus fréquente.

Une marque institutionnelle solide accueille plusieurs personnalités à la condition de reposer sur un socle commun, lequel peut comprendre une clientèle prioritaire, une conviction sur la transformation que traversent ces clients, une promesse de qualité et des standards relationnels.

Chaque associé exprime ensuite ce socle à travers sa propre pratique. Une même transformation industrielle peut être traitée sous l'angle fiscal, sous l'angle social et sous l'angle des opérations capitalistiques. Les expertises demeurent distinctes et le récit institutionnel est partagé.

Cette organisation produit l'effet recherché par un mécanisme précis : elle augmente le nombre de situations d'achat auxquelles le nom du cabinet est associé, tout en maintenant la cohérence qui permet l'attribution. Elle est donc exactement la réponse au problème de disponibilité mentale exposé plus haut.

Elle suppose en revanche une discipline que peu de cabinets maintiennent : chaque prise de parole doit se rattacher explicitement au socle, faute de quoi elle redevient une contribution à la réputation de son auteur.

Le risque du fondateur omniprésent

Un cas particulier mérite d'être traité, car il est fréquent et il est mal compris.

Un cabinet peut connaître une progression rapide de sa notoriété grâce à un associé particulièrement visible. Cette situation constitue une opportunité et comporte un risque spécifique : la marque personnelle peut absorber la marque institutionnelle.

Les symptômes sont identifiables. Les clients associent l'ensemble des compétences à une seule personne. Les autres associés deviennent moins identifiables. Les collaborateurs éprouvent des difficultés à construire leur propre reconnaissance. Et la succession devient d'autant plus délicate que la notoriété est élevée.

L'objectif ne doit pas être de réduire la visibilité du fondateur, ce qui détruirait un actif réel, mais de l'employer à construire celle de l'organisation.

Un test permet d'évaluer où en est un cabinet. Les contenus produits pourraient-ils exister sous une autre signature sans perdre leur crédibilité. Si la réponse est négative, le cabinet dispose d'une personnalité reconnue et non d'une marque, et la différence apparaîtra au moment de la transmission.

La promesse devient une contrainte organisationnelle

Une marque ne peut pas durablement promettre ce que l'organisation ne délivre pas, et cette proposition a une conséquence pratique que les cabinets sous-estiment.

Un cabinet qui revendique la réactivité et dont les clients peinent à obtenir une réponse crée un écart entre son discours et l'expérience vécue. Cet écart ne laisse pas le capital de marque inchangé, il le détruit, puisque l'expérience produit des associations plus fortes que la communication.

Il en résulte que la promesse retenue détermine les investissements organisationnels à consentir. Un cabinet qui promet la prévisibilité doit disposer de méthodes permettant d'annoncer les étapes, d'identifier les risques de dépassement et de communiquer sur l'avancement. Un cabinet qui revendique une approche sectorielle doit pouvoir démontrer que ses avocats comprennent les modèles économiques de leurs clients. Un cabinet qui revendique une organisation intégrée doit rendre effective la coopération entre ses pratiques, ce qui suppose des règles de partage.

La marque devient alors une obligation d'exécution, et c'est précisément ce qui la rend coûteuse à imiter.

Le même raisonnement vaut pour la marque employeur, qui peut diverger de la marque commerciale. Un cabinet peut être excellemment considéré par les directions juridiques et médiocrement par les collaborateurs, et cette divergence devient observable à mesure que les trajectoires professionnelles se documentent. Les affirmations relatives aux perspectives de carrière, à la promotion interne et à la qualité de la formation deviennent vérifiables par l'examen de ce que sont devenus ceux qui sont partis.

Les effets économiques, et l'honnêteté sur leur attribution

L'investissement de marque doit pouvoir être apprécié économiquement, et il serait malhonnête de présenter cette appréciation comme simple.

Quatre effets peuvent être identifiés, par ordre décroissant de robustesse.

Le premier et le plus net est la présence dans l'ensemble initial des cabinets considérés. Lorsqu'une entreprise doit sélectionner un conseil, certains noms sont présents dans l'esprit de ses décideurs avant toute démarche. Le cabinet n'a alors pas à démontrer son existence, il doit démontrer sa pertinence pour le dossier, ce qui est une position substantiellement différente.

Le deuxième est la défense des honoraires. Lorsque plusieurs cabinets sont perçus comme interchangeables, le prix devient le critère de comparaison saillant. Une position distinctive déplace partiellement cette comparaison. Cet effet est réel et borné : les directions juridiques demeurent attentives aux coûts, et une marque forte ne dispense ni de justifier ses honoraires ni d'apporter des preuves de valeur.

Le troisième est la vente croisée, puisqu'un client satisfait d'une équipe sollicite plus volontiers une autre pratique lorsqu'il reconnaît une promesse commune. Cet effet suppose une qualité de service homogène, sans quoi il se retourne.

Le quatrième est la réduction de la dépendance individuelle, qui est l'objet même de cette note.

Il convient en revanche de refuser une pratique répandue, consistant à simuler l'effet de la marque en composant une hausse d'acquisition, une hausse de prix et une hausse de vente croisée. Un tel calcul suppose l'indépendance des effets, leur réalisation et leur imputabilité à la marque, et aucune de ces trois hypothèses n'est vérifiable. L'arrivée d'un associé, un retournement sectoriel, l'acquisition d'une équipe ou une évolution réglementaire produisent les mêmes variations.

La conséquence méthodologique est qu'il faut mesurer les variables intermédiaires plutôt que le chiffre d'affaires, et accepter que l'effet final demeure une inférence.

Ce qu'il faut mesurer

Les indicateurs d'activité, nombre de publications, d'abonnés ou de conférences, mesurent une dépense et non un résultat. Cinq grandeurs informent réellement.

La citation spontanée, c'est-à-dire la proportion de la population cible capable de nommer le cabinet sans assistance lorsqu'une catégorie de besoin est évoquée. Cette mesure suppose une enquête et un état initial, faute de quoi aucune évolution n'est interprétable.

L'association au territoire, c'est-à-dire la proportion des répondants reliant le cabinet à la position qu'il a choisie. Un écart important entre notoriété et association signale une marque connue et non positionnée.

La sollicitation externe, c'est-à-dire le nombre d'invitations à commenter, à intervenir ou à contribuer émanant d'acteurs indépendants. Cette grandeur mesure le passage de l'autoproclamation à la reconnaissance, et elle ne s'achète pas.

La présence en consultation, c'est-à-dire la proportion des appels d'offres et des consultations ciblées auxquels le cabinet est convié. C'est la traduction commerciale la plus directe de la disponibilité mentale.

Et la proportion des relations clients impliquant plus d'un associé. Cette dernière grandeur est la plus importante au regard de la thèse défendue ici, puisqu'elle mesure directement le degré d'institutionnalisation du portefeuille. Un cabinet dont l'intégralité des relations repose sur un interlocuteur unique n'a pas commencé la conversion, quelle que soit sa notoriété.

Les contraintes propres à la profession

Une stratégie de marque destinée à un cabinet français s'exerce dans un cadre déontologique qui doit être vérifié avant toute campagne.

La communication et la publicité personnelle sont autorisées et encadrées, notamment quant à la sincérité des informations diffusées, au respect des principes essentiels de la profession, à la confidentialité et aux restrictions applicables aux communications comparatives ou trompeuses. Un cabinet ne peut revendiquer une spécialisation non reconnue comme telle, promettre un résultat, ni diffuser des références clients sans disposer des autorisations nécessaires.

Cette contrainte est généralement présentée comme un handicap concurrentiel. Elle constitue plutôt un avantage, et pour une raison qui découle directement de la théorie du signal exposée plus haut.

En interdisant les affirmations non étayées, la réglementation disqualifie précisément les signaux gratuits, c'est-à-dire ceux qui ne séparent pas. Elle contraint les cabinets à investir dans des preuves, des analyses et des méthodes, c'est-à-dire dans la catégorie de signaux qui produit effectivement un capital de marque. Un marché dans lequel la surenchère promotionnelle est interdite est un marché où la substance se voit davantage.

Ce que l'analyse n'établit pas

Il n'est pas établi que la marque institutionnelle soit préférable à la réputation individuelle dans toutes les configurations. Sur les opérations exceptionnelles et les contentieux stratégiques, le choix d'une personne demeure déterminant, et un cabinet peut rationnellement choisir de maximiser les réputations individuelles en acceptant la fragilité patrimoniale qui en découle.

Il n'est pas établi que l'investissement de marque produise un rendement mesurable à court terme. Les mécanismes décrits sont cumulatifs et leur effet est différé, ce qui expose cette dépense aux arbitrages d'une gouvernance attentive au résultat annuel, difficulté qui est elle même une propriété du partnership.

Il n'est pas établi que les travaux mobilisés soient transposables sans précaution. L'analyse du capital de marque et les résultats sur la disponibilité mentale ont été construits principalement sur des marchés de grande consommation, et leur application à un marché de quelques centaines de décideurs exige des ajustements que cette note n'épuise pas.

Il n'est pas établi enfin que la conversion soit toujours possible. Un cabinet dont les associés ne partagent ni clientèle ni conviction ne dispose pas du socle nécessaire, et aucune stratégie de communication ne produira une cohérence que l'organisation n'a pas.

Ce que la conversion exige

Trois propositions résument l'analyse.

La forme du partnership produit des réputations individuelles et empêche leur agrégation, par une structure d'incitations cohérente dont chaque élément est rationnel. Ce n'est donc pas un problème d'effort de communication, puisque tout effort supplémentaire sera réparti selon la même logique. La question décisive n'est pas la quantité de visibilité produite mais l'entité à laquelle elle est attribuée, et cette question se mesure.

La conversion d'une réputation dispersée en marque institutionnelle n'est pas une opération de communication mais une opération patrimoniale. La propriété ne portant pas sur le capital humain, un cabinet dont la valeur repose sur des relations détenues par des individus ne détient rien de transmissible, et la marque constitue le principal mécanisme par lequel une fraction de ces relations devient cessible. C'est ce qui relie ce sujet à la valorisation des parts, à la succession et à la faisabilité des rapprochements.

Les signaux qui produisent ce capital sont ceux qu'un cabinet dépourvu de la substance correspondante ne pourrait pas produire à coût comparable : des données propriétaires, une série dans le temps, une méthodologie exposée, un rendez-vous dont la crédibilité se construit par la répétition. Les autres dépenses achètent de la visibilité, ce qui est utile et ce qui ne s'accumule pas.

La question que devraient examiner les associés n'est donc pas de savoir comment le cabinet pourrait être davantage connu. Elle est de déterminer quelle proportion de leurs relations clients survivrait au départ de celui qui les détient, puis de décider s'ils acceptent les renoncements nécessaires pour modifier cette proportion. La première question admet une réponse chiffrée, la seconde est une décision de gouvernance, et la marque n'est que la conséquence visible de la seconde.