Un collaborateur donne un CV, nous allons donner le CV du cabinet aux collaborateurs.

Pourquoi le marché des cabinets d'avocats est sur le point de devenir mesurable, ce que cela change pour les cabinets eux mêmes, et ce que la recherche sur les effets en retour des mesures oblige à anticiper

Résumé exécutif

Il existe sur le marché du recrutement des avocats une asymétrie d'information que je trouve étonnante par son ampleur. Lorsqu'un cabinet recrute, il dispose du parcours du candidat, de ses expériences, de ses références, de plusieurs entretiens et d'un point de comparaison avec d'autres candidatures. Le collaborateur qui choisit son cabinet dispose d'un classement, d'un site internet, de quelques publications et de témoignages dispersés, puis il prend l'une des décisions les plus structurantes de son début de carrière.

Cette asymétrie n'est pas seulement un problème pour les candidats. Elle est un problème pour les cabinets, et c'est la proposition que je défends ici. Lorsque la qualité d'un employeur n'est pas observable, elle n'est pas rémunérée, et les organisations qui ont réellement construit des pratiques solides ne peuvent pas en tirer d'avantage d'attractivité.

Le travail engagé chez Neria consiste à déplacer le regard du turnover vers les trajectoires. Un taux de départ isolé n'apprend presque rien, puisque deux cabinets affichant le même taux peuvent connaître des réalités opposées selon le moment des départs, le profil des partants et leur destination. Une trajectoire considère une séquence : avant, pendant, après. Des centaines de trajectoires racontent un cabinet, des dizaines de milliers commencent à raconter un marché.

Ce passage impose une exigence méthodologique que je décris en détail, parce qu'elle conditionne la crédibilité de l'ensemble : le dénominateur n'est pas reconstituable à partir de parcours publics, les cohortes récentes sont censurées à droite, et les profils observés ne sont pas un échantillon aléatoire.

Il impose surtout d'anticiper un phénomène établi par la recherche. Mesurer une organisation ne la décrit pas, cela la transforme. Espeland et Sauder l'ont documenté sur les classements des facultés de droit américaines. La conséquence est que la conception des indicateurs compte davantage que leur exactitude, et je propose trois règles pour limiter cet effet sans prétendre le supprimer.

L'asymétrie, et pourquoi elle coûte aussi aux cabinets

Je commence par un renversement, parce qu'il détermine la manière dont les associés devraient recevoir ce sujet.

La théorie du signal sur le marché du travail, formulée par Spence en 1973, décrit une situation dans laquelle l'employeur ne peut pas observer la productivité d'un candidat et où celui-ci émet des signaux coûteux, au premier rang desquels le diplôme, pour la révéler. Toute l'architecture du recrutement est construite autour de cette asymétrie : entretiens, références, essais, périodes probatoires.

Sur le marché des avocats, l'asymétrie existe aussi dans l'autre sens, et presque rien n'a été construit pour la corriger. Le candidat ne peut pas observer ce qui se passe réellement dans l'organisation qu'il envisage de rejoindre. Il observe un classement, qui mesure la qualité des dossiers et non celle de l'expérience de travail, un site institutionnel, quelques publications, et un échantillon de témoignages dont il ne connaît ni la représentativité ni les conditions de recueil.

Akerlof a établi en 1970 la conséquence générale d'une telle configuration. Lorsque l'acheteur ne peut pas distinguer les qualités, il évalue au niveau moyen anticipé, et les vendeurs de qualité supérieure ne parviennent pas à obtenir la rémunération de leur qualité.

Transposée au marché du travail des cabinets, cette proposition conduit à une conclusion que je crois sous-estimée par la profession. L'opacité ne protège pas les cabinets, elle les pénalise de manière différenciée. Un cabinet qui forme réellement, qui promeut, qui retient et dont les anciens collaborateurs réussissent ne peut pas le démontrer autrement que par un discours, lequel est indiscernable du discours de ceux qui ne le font pas. Il supporte le coût de ses pratiques et n'en capte pas le bénéfice d'attractivité.

Rendre ces dimensions observables revient donc à permettre aux organisations qui ont investi dans leur modèle humain d'en tirer un avantage. C'est dans cet esprit que le travail conduit sur la plateforme Neria a été engagé.

Le turnover est l'indicateur le plus mal employé du marché

Nous parlons beaucoup de turnover et nous en tirons peu de choses, pour une raison simple : un taux de départ isolé n'identifie pas le phénomène qu'il prétend mesurer.

Considérons deux cabinets affichant un taux comparable. Dans le premier, les collaborateurs restent quatre ou cinq ans, se forment, prennent des responsabilités, puis rejoignent des directions juridiques exigeantes ou deviennent associés ailleurs. Dans le second, les départs interviennent massivement entre le douzième et le dix-huitième mois, avant toute montée en compétence réelle.

Le chiffre est voisin. La réalité organisationnelle n'a rien de commun, et les conséquences pour le cabinet non plus : le premier perd des professionnels formés dont le départ alimente sa réputation, le second perd son investissement de formation avant d'en avoir retiré quoi que ce soit.

Je crois que l'erreur tient à la nature de l'objet mesuré. Le turnover mesure un événement, le départ. Ce qui informe est une séquence : ce qui précède l'arrivée, ce qui se passe pendant la présence, ce qui suit le départ.

Cette distinction peut paraître sémantique. Elle ne l'est pas, parce qu'elle change l'unité d'observation. On ne compte plus des sorties, on suit des personnes, et le travail méthodologique engagé par les équipes de Neria consiste précisément à croiser les anciens collaborateurs, les équipes actuelles, les stagiaires, les destinations et les évolutions de fonction.

De la trajectoire individuelle à la circulation des talents

Une trajectoire n'existe jamais isolément, et c'est ce qui rend l'exercice intéressant au delà du cas particulier.

Lorsqu'un collaborateur quitte un cabinet pour en rejoindre un autre, il produit simultanément une information sur les deux. Lorsqu'un cabinet recrute régulièrement dans certaines structures, cela renseigne sur son positionnement relatif. Lorsqu'une organisation forme des juniors qui rejoignent ensuite massivement une catégorie déterminée d'employeurs, cela renseigne sur sa place dans l'écosystème.

Un exemple illustre la portée de ce déplacement. Deux cabinets peuvent compter le même nombre d'associés et fonctionner selon des modèles humains opposés : le premier développe ses associés en interne, le second les recrute à l'extérieur. Aucun indicateur de stock ne distingue ces deux organisations. Un indicateur de flux les distingue immédiatement, et cette distinction est économiquement considérable, puisqu'elle détermine la dépendance du cabinet au marché du recrutement latéral et la crédibilité de sa promesse de carrière.

Le passage de la photographie au film ne consiste donc pas à ajouter des données. Il consiste à changer l'objet observé, en passant de l'analyse d'une organisation à celle des flux entre organisations.

Ce que la méthodologie impose, et que je préfère énoncer avant les résultats

Plus la quantité de données augmente, plus la prudence sur ce qu'on leur fait dire doit augmenter. Je préfère exposer les limites avant les apports, parce que la crédibilité d'un travail de cette nature se joue entièrement là.

La première difficulté porte sur le dénominateur. Des parcours professionnels publics permettent d'observer des personnes, ils ne permettent pas de reconstituer l'effectif historique exact d'un cabinet à une date donnée. Or un taux de turnover au sens des ressources humaines est un rapport entre des départs et un effectif moyen. En l'absence d'un dénominateur fiable, parler de taux de turnover serait intellectuellement fragile, et c'est pourquoi nous préférons parler de départs observés, de rétention par cohorte et de trajectoires.

La deuxième difficulté porte sur la composition de la population observée. Les personnes dont le parcours est documenté publiquement ne constituent pas un échantillon aléatoire des personnes passées par un cabinet. Celles dont la trajectoire est favorable ont davantage de raisons de la rendre visible, et cette sélection joue dans un sens connu : elle embellit les destinations observées. Une analyse honnête doit le dire et en tenir compte dans ses comparaisons, qui restent valides entre cabinets dès lors que le biais les affecte de manière comparable.

La troisième difficulté est la plus technique et la plus souvent manquée.

Le biais de censure, que presque personne ne traite

Une cohorte récente n'a pas eu le temps de partir.

Un collaborateur entré en 2024 ne peut pas, par construction, figurer parmi ceux dont on mesure la rétention à cinq ans. Si l'on calcule une ancienneté moyenne sur l'ensemble des personnes observées, les entrées récentes tirent mécaniquement le résultat vers le bas, et un cabinet qui a fortement recruté ces deux dernières années paraîtra moins fidélisant qu'un cabinet en stagnation.

Ce phénomène, que la statistique nomme censure à droite, invalide la plupart des comparaisons spontanées d'ancienneté moyenne entre cabinets.

Le traitement correct consiste à raisonner par cohorte à horizon constant : la part des personnes entrées une année donnée encore présentes trois ans plus tard, comparée au même indicateur pour les mêmes années d'entrée dans d'autres cabinets. Cela interdit de produire des chiffres à cinq ans sur des cohortes qui n'en ont pas cinq, et cela explique pourquoi ce type de travail exige du temps avant de produire ses résultats les plus intéressants.

C'est aussi ce qui rend l'exercice cumulatif. Une mesure conduite aujourd'hui n'a de valeur pleine que rapportée à celle conduite dans trois ans, et c'est la raison pour laquelle je considère le travail de Neria comme la constitution d'un référentiel plutôt que comme la production d'une étude.

Ce que le benchmark apporte aux cabinets

Connaître ses propres chiffres est simple. Savoir s'ils sont bons ne l'est pas, et c'est précisément ce qui manque aujourd'hui aux dirigeants de cabinets.

Un associé gérant peut constater que ses collaborateurs restent en moyenne un certain nombre d'années. Sans point de comparaison, il ignore si cette durée est élevée ou faible pour une structure de sa taille, de sa spécialité et de son positionnement. Il peut savoir combien de collaborateurs sont devenus associés ces cinq dernières années. Il connaît rarement la vitesse de promotion observée ailleurs. Il identifie les cabinets qui recrutent ses anciens collaborateurs sans disposer d'une vision consolidée des flux croisés avec ses concurrents.

C'est ce que la constitution d'un panel suffisamment large modifie. Une ancienneté médiane de trois ans ne signifie rien en soi. Elle devient instructive rapportée à celle de cabinets comparables. Un délai médian d'accès à l'association devient exploitable lorsqu'il peut être situé dans une distribution.

L'enjeu pour un cabinet n'est donc pas de découvrir un classement. Il est de comprendre une position, ce qui est une opération différente, et c'est ce que les cabinets clients de Neria pourront examiner.

La marque employeur rencontre la mesure

La marque employeur repose historiquement sur le déclaratif. Un cabinet raconte sa culture, des collaborateurs racontent leur expérience, un candidat interroge son réseau. Ces informations ont de la valeur et elles comportent une dimension subjective irréductible : deux collaborateurs vivent différemment la même organisation, et deux équipes d'un même cabinet peuvent fonctionner de manière opposée.

La donnée comportementale ajoute une couche différente. Combien de temps les gens restent-ils effectivement. Combien de ceux recrutés une année donnée sont encore présents trois ans plus tard. Que deviennent ceux qui partent. Quels cabinets développent leurs associés en interne. Quels parcours précèdent une promotion.

Ce ne sont pas des opinions, ce sont des observations, et elles n'épuisent évidemment pas la réalité d'une organisation.

La conséquence que j'anticipe est que les affirmations deviennent vérifiables. Lorsqu'un cabinet revendique de belles perspectives de carrière, il devient possible de regarder ce que sont devenus ceux qui ont précédé. Lorsqu'il revendique une forte fidélisation, on peut examiner les cohortes. Lorsqu'il affirme favoriser la promotion interne, on peut observer le parcours de ses associés.

Je crois que c'est une bonne nouvelle pour une partie des cabinets et une moins bonne pour une autre, et c'est exactement ce qu'on attend d'un dispositif informatif.

Mesurer transforme ce que l'on mesure

J'arrive au point que je considère comme le plus important de cette note, et qui est absent de la plupart des discours sur la transparence.

Espeland et Sauder ont conduit une étude devenue classique sur l'effet des classements des facultés de droit américaines. Leur résultat principal n'est pas que ces classements seraient imprécis. Il est qu'ils sont réactifs : les organisations mesurées modifient leur comportement en réaction à la mesure, et cette modification affecte précisément ce que la mesure prétendait observer.

Ils documentent trois effets. Une réallocation des ressources vers les dimensions mesurées et au détriment de celles qui ne le sont pas. Une redéfinition des objectifs internes, la direction d'un établissement finissant par piloter l'indicateur plutôt que la réalité qu'il représente. Et des stratégies d'optimisation dont certaines sont légitimes et d'autres relèvent de la manipulation du périmètre.

Leur conclusion m'intéresse plus que l'inventaire : mesurer une organisation ne la décrit pas, cela la transforme. Et cette transformation est d'autant plus forte que la mesure est publique, comparable et résumable.

Je ne cite pas ce travail pour en tirer une objection contre la mesure, ce qui serait absurde de ma part. Je le cite parce qu'il impose une conséquence de conception : la manière dont un indicateur est construit compte davantage que son exactitude, puisqu'un indicateur exact mais mal conçu produira le comportement qu'il mesure au lieu de l'observer.

Goodhart, et la conséquence opératoire

La formulation la plus économe de ce phénomène est celle que l'on désigne sous le nom de loi de Goodhart, et que Campbell a énoncée parallèlement pour les indicateurs sociaux : lorsqu'une mesure devient un objectif, elle cesse d'être une bonne mesure.

L'application à ce sujet est immédiate et il faut la regarder en face.

Si la rétention devient l'indicateur de référence, certains cabinets retiendront des collaborateurs qu'ils devraient laisser partir, et la rétention cessera de renseigner sur la qualité de l'expérience de travail.

Si la vitesse d'accès à l'association devient l'indicateur, certains titres d'associé seront attribués plus tôt sans que les droits économiques correspondants suivent, et l'indicateur mesurera une nomenclature plutôt qu'une réalité.

Si la proportion d'associés promus en interne devient l'indicateur, le recrutement latéral sera logé dans des catégories intermédiaires.

Aucun de ces comportements ne suppose de mauvaise foi. Ils sont la réponse rationnelle d'organisations à un dispositif d'évaluation, et il serait naïf de les traiter comme des abus.

Trois règles de conception, et ce qu'elles ne font pas

J'en tire trois règles, que je formule comme des contraintes plutôt que comme des promesses.

La première est la pluralité non agrégeable. Un indicateur unique est manipulable parce qu'il désigne une cible unique. Un ensemble d'indicateurs qui ne peuvent pas être réduits à un score oblige à arbitrer entre eux, et l'arbitrage est lui même informatif : un cabinet qui améliore sa rétention en dégradant la progression de ses collaborateurs produit une signature observable.

La deuxième est le coût de manipulation. Les indicateurs les plus robustes sont ceux qui dépendent du comportement de tiers plutôt que de celui du cabinet mesuré. La destination des partants en est l'exemple le plus net : un cabinet ne décide pas de ce que deviennent ceux qui le quittent, et il ne peut améliorer cet indicateur qu'en formant réellement. C'est exactement la propriété recherchée.

La troisième est la publication de la méthode. Un indicateur dont la construction est publique rend visible sa manipulation, ce qui en augmente le coût.

Je précise immédiatement ce que ces trois règles ne font pas. Elles réduisent la réactivité, elles ne la suppriment pas, et je ne connais pas de dispositif de mesure publique qui y parvienne. Prétendre le contraire serait exactement le genre d'affirmation que ce travail doit éviter.

Le refus du classement, et pourquoi il est difficile à tenir

La tentation du classement est évidente et je crois qu'il faut s'en méfier, pour une raison qui n'est pas seulement de principe.

La réalité d'une carrière ne se résume pas à une note. Un cabinet peut offrir une grande stabilité et une progression lente. Un autre peut connaître davantage de départs tout en constituant une excellente école. Une structure peut exceller dans la transformation de stagiaires en collaborateurs, une autre dans l'attraction de profils expérimentés. Aucune de ces caractéristiques ne suffit à décréter la supériorité d'un modèle, et elles permettent en revanche de savoir quels modèles existent réellement.

Mais je dois énoncer la difficulté que cette position rencontre, et que le travail d'Espeland et Sauder éclaire également. La production d'indicateurs comparables rend les organisations commensurables, c'est-à-dire exprimables dans une même unité, et des utilisateurs confrontés à des grandeurs comparables les recomposent spontanément en hiérarchie. Un tiers le fera si nous ne le faisons pas.

Ma position est donc plus modeste que l'affirmation selon laquelle nous ne classerons pas. Nous ne publierons pas de score agrégé, nous publierons des dimensions qui ne s'additionnent pas, et nous accompagnerons chaque indicateur des conditions dans lesquelles il est valide. Le marché fera de cette matière ce qu'il voudra, et la seule chose qui dépende de nous est de rendre coûteuse la construction d'un classement simpliste à partir de nos données. La philosophie de Neria est de donner davantage d'informations pour permettre de meilleurs choix, pas de décider à la place de ceux qui les font.

Rester longtemps n'est pas réussir

Une raison supplémentaire me conduit à préférer les trajectoires aux durées.

Considérons deux collaborateurs entrés simultanément dans deux cabinets. Le premier reste six ans, sa fonction évolue peu, et il part occuper un poste similaire ailleurs. Le second reste trois ans, travaille sur des dossiers formateurs, rejoint une structure avec davantage de responsabilités, devient counsel puis associé quelques années plus tard.

Quel cabinet présente la meilleure rétention. Le premier. Quel cabinet a produit la meilleure trajectoire. La question cesse d'avoir une réponse évidente.

La durée doit donc être rapprochée de la progression, la progression de la destination, et la destination replacée dans une trajectoire plus longue. C'est la raison pour laquelle l'analyse du devenir des anciens collaborateurs, et notamment de leur accès ultérieur à des fonctions de direction ou d'association, me paraît plus informative que l'ancienneté médiane.

Elle permet de distinguer deux choses que la profession confond : les cabinets qui retiennent et ceux qui développent. Ce ne sont pas les mêmes, et ce ne sont pas nécessairement les meilleurs.

Le partnership devient lisible

La donnée ouvre un champ particulièrement utile autour de l'association, parce que c'est la dimension sur laquelle la promesse est la plus forte et la vérification la plus faible.

Pour un collaborateur, la perspective d'association est difficile à évaluer. Elle dépend de facteurs individuels et aucune statistique ne prédira une carrière personnelle. Certaines caractéristiques organisationnelles sont en revanche observables : la proportion des associés actuels ayant commencé dans le cabinet à un niveau inférieur, la part recrutée directement comme associés, le nombre d'années qu'ont effectivement exigé les trajectoires internes ayant conduit à l'association, l'existence d'une population de counsels susceptible de constituer la génération suivante, et la structure d'ancienneté du partnership.

Ces informations ne permettent pas d'annoncer à un candidat qu'il sera associé dans neuf ans. Elles permettent de lui dire comment les carrières se sont historiquement construites dans cette organisation, ce qui est une proposition plus modeste et plus sérieuse.

Je formule cette limite parce qu'elle est constitutive de l'exercice : nous documentons le passé, nous ne prédisons pas l'avenir, et documenter correctement le passé permet surtout de poser de meilleures questions.

L'angle mort du stage

Il subsiste dans l'analyse de ce marché un angle mort que je trouve étonnant, celui des stagiaires.

Le stage constitue pourtant le premier contact réel entre un futur avocat et un cabinet, et il devrait être traité comme le premier étage de la trajectoire plutôt que comme un épisode séparé.

Les questions utiles sont identifiables. Quelle proportion de stagiaires revient comme collaborateur. Quelle est la rétention de ces anciens stagiaires comparée à celle des collaborateurs recrutés directement sur le marché. Où travaillent aujourd'hui les anciens stagiaires non recrutés, et quelles trajectoires ont-ils construites.

La seconde question me paraît la plus instructive, parce qu'elle teste une hypothèse que les cabinets formulent souvent sans la vérifier : recruter parmi ses anciens stagiaires réduirait le risque d'erreur de recrutement. C'est plausible et c'est mesurable, et c'est précisément le genre de proposition qu'un référentiel permet de trancher.

L'actif n'est pas la donnée, c'est son accumulation

Il serait tentant de considérer ce travail comme un produit. Je crois que ce serait une erreur d'appréciation sur sa nature économique.

Une analyse conduite aujourd'hui prend de la valeur lorsqu'elle peut être comparée à celle conduite demain. Une cohorte observée pendant deux ans devient intéressante lorsqu'elle peut être suivie pendant cinq. Une mobilité entre deux cabinets est une anecdote, des centaines de mobilités dessinent un flux, des milliers de flux dessinent une architecture.

Deux propriétés en découlent. La première est que chaque nouveau cabinet analysé augmente la valeur de l'analyse des précédents, puisqu'il enrichit la distribution à laquelle chacun est comparé. La seconde est que la profondeur historique ne s'achète pas : elle ne s'obtient qu'en ayant commencé plus tôt, et c'est ce qui distingue un référentiel d'une étude.

C'est la raison pour laquelle l'analyse systématique des deux cents principaux cabinets selon une méthodologie commune, que les équipes de Neria achèveront dans les prochains mois, me paraît moins importante par son volume que par sa normalisation.

Ce que la transparence fait au marché

L'information ne se contente pas de décrire un marché, elle en modifie le fonctionnement, et je préfère l'énoncer explicitement plutôt que de le présenter comme un effet secondaire heureux.

Lorsqu'une caractéristique devient observable, les acteurs l'intègrent à leurs décisions. Des candidats mieux informés deviennent plus exigeants. Des cabinets qui savent certaines dimensions observables ont intérêt à les piloter. Les employeurs capables d'objectiver leur capacité à former et à promouvoir transforment cette performance en avantage d'attractivité.

Une boucle apparaît : davantage d'information produit de meilleurs choix, les meilleurs choix accroissent la pression concurrentielle entre employeurs, cette pression pousse à améliorer les pratiques, et l'amélioration produit de nouvelles données.

Je maintiens cependant la réserve posée plus haut. Cette boucle n'est vertueuse que si les indicateurs résistent à l'optimisation. Dans le cas contraire, la même boucle produit l'amélioration des indicateurs sans amélioration des pratiques, ce qui est exactement ce qu'Espeland et Sauder ont observé. La différence entre les deux issues ne tient pas à la quantité de données mais à leur conception.

Ce que je n'affirme pas

Je ne prétends pas produire un audit social. Ce que nous observons sont des parcours déclarés publiquement, avec les biais exposés plus haut, et non les conditions de travail, la qualité du management ou la satisfaction des équipes.

Je ne prétends pas établir de causalité. Un cabinet dont les anciens collaborateurs réussissent peut les avoir bien formés ou les avoir bien sélectionnés, et nos données ne permettent pas de trancher. C'est une limite sérieuse et elle vaut pour la plupart des indicateurs de ce type.

Je ne prétends pas qu'il existe un meilleur cabinet. Il existe des modèles différents et des projets professionnels différents, et la donnée sert à vérifier la correspondance entre les deux, non à désigner un gagnant.

Je ne prétends pas enfin que la mesure soit neutre. Elle ne l'est pas, elle transforme ce qu'elle observe, et c'est la raison pour laquelle je consacre une part de cette note à la manière de la concevoir plutôt qu'à la célébrer.

Ce qui paraîtra bientôt étrange

Je crois qu'un changement est engagé et qu'il dépasse le recrutement.

Il y a quelques années, il était normal de choisir un cabinet en disposant de très peu d'informations objectives sur ce qui s'y passait. Dans quelques années, cela paraîtra probablement aussi étrange qu'une décision d'investissement prise sans regarder les comptes.

Un collaborateur regardera qui entre, qui reste, qui progresse, qui devient associé, qui part, où vont ceux qui partent et ce qu'ils deviennent. Il ne cherchera pas le cabinet aux meilleurs chiffres, parce qu'il n'existe pas de meilleur chiffre dans l'absolu. Il cherchera celui dont la réalité documentée correspond à son projet.

Pour les cabinets, je ne crois pas que ce mouvement constitue une menace, à une condition. Il est défavorable à ceux dont le discours s'écarte de leurs pratiques, et il est favorable à ceux qui ont construit des organisations où les collaborateurs apprennent et progressent, puisqu'il leur permet enfin de le démontrer plutôt que de l'affirmer.

La question que je poserais aujourd'hui à un associé gérant n'est donc pas de savoir s'il approuve cette évolution, qui ne dépend pas de lui. Elle est de savoir ce que diront de son cabinet, dans trois ans, les trajectoires de ceux qui l'ont quitté. Cette réponse se construit maintenant, et elle sera lisible. L'ensemble de ce travail, et l'accès aux analyses qui en découlent, se poursuit sur Neria.