La fabrique rouillée de la recommandation dans les cabinets d'avocats

Ce qu'une conversation de dîner révèle du problème d'attribution dans les cabinets d'avocats, et pourquoi la recommandation est un résultat plutôt qu'un mécanisme d'acquisition

Résumé exécutif

Lors d'un dîner que j'organise régulièrement chez moi, un chef d'entreprise a expliqué avoir consacré plus de cent quarante mille euros à l'acquisition de clients au cours de l'exercice précédent. La réaction de plusieurs avocats présents a été immédiate : chez eux, cela ne fonctionne pas ainsi, puisqu'ils sont recommandés.

Cette phrase est exacte et elle n'explique rien. Elle décrit la provenance immédiate d'un dossier, c'est-à-dire le dernier événement observable avant la prise de contact. Elle ne répond pas à la question qui détermine le développement d'un cabinet : parmi les centaines d'avocats capables de traiter ce problème, pourquoi ce prescripteur a-t-il pensé à celui-là.

Le cœur de l'affaire est un problème d'attribution. Un dirigeant peut découvrir un avocat sur un réseau professionnel, le croiser six mois plus tard lors d'une conférence, lire une analyse, puis le recommander un an après. Dans les outils du cabinet, ce dossier sera enregistré comme une recommandation. Sans les expositions antérieures, cette recommandation n'aurait peut-être jamais existé.

Il faut en outre distinguer deux recommandations qui n'ont rien en commun. Celle qui repose sur une expérience de travail, bornée par le nombre de clients servis. Et celle qui repose sur une réputation, que peut émettre quelqu'un qui n'a jamais travaillé avec vous, et qui est la seule à pouvoir croître indépendamment du temps d'un associé.

Deux mécanismes complètent l'analyse. L'acheteur n'évalue pas toutes les options disponibles mais un ensemble restreint qu'il a préalablement constitué, de sorte que la concurrence décisive se joue avant l'évaluation : un cabinet absent de cet ensemble ne perd pas une consultation, il n'y est pas convié. Et le coût d'acquisition relationnel est invisible, non nul, puisque des années d'entretien de réseau, de déjeuners, d'événements et de temps non facturé n'apparaissent dans aucun indicateur alors qu'une campagne de vingt mille euros figure immédiatement dans les comptes.

J'ajoute une réserve que je tiens pour essentielle. Je ne propose aucune simulation du rendement d'un investissement de visibilité, parce qu'une telle simulation suppose que les dossiers obtenus soient additionnels, ce qui est précisément ce que l'analyse établit comme non mesurable sans contrefactuel.

La conversation, et pourquoi elle m'a retenu

Le chef d'entreprise décrivait des campagnes ciblant des requêtes à forte intention d'achat, un budget annuel, un nombre de contacts et un suivi de sa transformation. Il traitait l'acquisition comme une fonction dans laquelle il allouait du capital pour produire une croissance future.

Les avocats présents ont répondu que leur marché ne fonctionnait pas selon ces mécanismes.

Ce qui m'a retenu n'est pas leur attachement à la recommandation, qui est économiquement fondé. C'est la possibilité qu'ils la considèrent comme un phénomène spontané, extérieur aux mécanismes qui gouvernent l'acquisition de clients ailleurs.

Je voudrais examiner cette hypothèse plutôt que la trancher, parce qu'elle recouvre une question technique précise que la profession n'instruit presque jamais, et parce que les avocats présents avaient partiellement raison sur un point que je traiterai en détail.

Ce que la phrase décrit, et ce qu'elle n'explique pas

Lorsqu'un associé affirme que son cabinet se développe par recommandation, il décrit la provenance immédiate de ses dossiers. Un client lui a été adressé par un autre client, un confrère, un expert-comptable ou un intermédiaire.

Cette observation est exacte et elle est sans valeur explicative, pour une raison simple.

Il existe des milliers d'avocats susceptibles de traiter un problème juridique donné, et plusieurs dizaines, souvent plusieurs centaines, présentant des compétences comparables sur un segment. Pourtant, lorsqu'un dirigeant sollicite une recommandation, son interlocuteur cite deux ou trois noms.

Cette sélection n'est pas aléatoire. Elle résulte de mécanismes de mémorisation, d'association et de crédibilité qu'il est possible de décrire et, dans une certaine mesure, d'influencer.

Une expérience de travail commune explique une partie de ces mémorisations. Elle n'en explique pas la totalité, et c'est précisément la partie restante qui constitue l'objet de cette note.

Le problème d'attribution

La difficulté porte un nom en analyse commerciale, et elle est particulièrement sévère dans les services professionnels.

Les outils de suivi d'un cabinet enregistrent l'origine d'un dossier au moment de la prise de contact. Ils consignent donc le dernier événement observable, et non la séquence qui l'a produit. C'est l'équivalent, dans le monde relationnel, de ce que l'analyse numérique appelle l'attribution au dernier point de contact, dont le biais est documenté depuis longtemps : elle attribue l'intégralité de la valeur à l'étape terminale et zéro à toutes les précédentes.

Une séquence plausible illustre l'ampleur du problème. Un dirigeant lit une analyse sur un réseau professionnel. Six mois plus tard, il croise son auteur lors d'une rencontre sectorielle. Un an après, un confrère lui demande le nom d'un avocat et il cite celui-là. Le cabinet enregistre une recommandation.

L'enregistrement est exact et l'inférence que l'on en tire est fausse. Sans les deux expositions antérieures, la recommandation n'aurait probablement pas eu lieu, et le cabinet conclut néanmoins que sa visibilité ne sert à rien puisque ses dossiers viennent de son réseau.

Ce raisonnement est auto-confirmant. Un cabinet qui n'investit pas dans sa visibilité observera que ses dossiers proviennent de son réseau, et il en concluira qu'il avait raison de ne pas investir. L'observation est compatible avec les deux hypothèses, ce qui signifie qu'elle n'en départage aucune.

Deux recommandations qui n'ont rien en commun

La distinction la plus utile de cette analyse porte sur la nature de la recommandation, et elle a des conséquences économiques directes.

Une recommandation peut reposer sur une expérience : le prescripteur a travaillé avec cet avocat et connaît la qualité de son travail. Elle peut reposer sur une réputation : le prescripteur le perçoit comme une référence sur un sujet, sans l'avoir nécessairement éprouvé.

La première est la plus fiable et elle présente une propriété limitante décisive : son volume est borné par le nombre de clients servis. Un associé ne peut pas avoir travaillé avec plus de clients qu'il n'en a traités, et chaque client ne peut recommander qu'à l'intérieur de son propre cercle. La croissance de ce mécanisme est donc proportionnelle à l'activité passée, ce qui en fait un mécanisme de conservation plutôt que de conquête.

La seconde n'a pas cette borne. Une analyse peut être lue par des centaines de dirigeants que l'avocat n'a jamais rencontrés. Un expert-comptable peut transmettre une étude à plusieurs de ses clients. Une publication peut être retrouvée trois ans après sa diffusion.

Il en résulte que la recommandation fondée sur la réputation est le seul mécanisme de recommandation susceptible de croître indépendamment du temps disponible d'un associé. C'est, me semble-t-il, l'argument économique le plus fort en faveur de l'investissement de visibilité, et il n'est jamais formulé ainsi.

Je précise immédiatement sa limite. Une réputation déconnectée de la qualité réelle du travail ne produit pas une recommandation durable, elle produit une déception documentée. La compétence et sa reconnaissance sont deux actifs distincts, et le second ne se substitue jamais au premier.

Ce qui est mesurable et ce qui ne l'est pas

La rigueur exige d'exposer ce que l'on peut établir, parce que la plupart des discours sur ce sujet promettent une mesure qui n'existe pas.

Établir qu'un investissement de visibilité a produit des dossiers supplémentaires suppose de connaître ce qui serait advenu sans lui. Ce contrefactuel n'est pas observable, et les seules méthodes rigoureuses consistent à le construire : réserver un segment de marché ou une zone géographique sans exposition et comparer son évolution à celle des segments exposés.

Cette approche est praticable pour un cabinet opérant sur plusieurs régions ou plusieurs secteurs. Elle est impraticable pour un cabinet parisien intervenant sur un marché unique, et il faut l'admettre plutôt que de simuler.

Ce qui demeure mesurable est l'historique d'exposition, et une seule question suffit à le reconstituer. Plutôt que de demander à un nouveau client comment il a connu le cabinet, question qui désigne un point de contact unique, je recommande de demander où il avait déjà entendu parler du cabinet ou de ses avocats avant de prendre contact.

La différence entre ces deux formulations paraît mince et elle change la nature de l'information recueillie. La première produit une catégorie, la seconde produit une séquence. Après trente entretiens conduits ainsi, un cabinet dispose d'une description de la formation de sa demande que ses outils ne lui donneront jamais.

Les autres grandeurs utiles sont la proportion des consultations et appels d'offres auxquels le cabinet est convié sur ses sujets prioritaires, la proportion de demandes entrantes non adressées par un tiers, et la citation spontanée dans sa population cible, qui suppose une enquête et un état initial.

Aucune de ces grandeurs ne mesure un rendement. Toutes mesurent la position, et c'est le maximum de ce que l'honnêteté permet.

La concurrence décisive se joue avant l'évaluation

Un mécanisme complémentaire explique pourquoi l'absence de visibilité coûte davantage que les dossiers manqués, et il a été formalisé par les travaux sur le comportement de l'acheteur.

Howard et Sheth ont établi qu'un acheteur ne procède pas en évaluant l'ensemble des options disponibles. Il constitue d'abord un ensemble restreint, que la littérature nomme ensemble de considération, puis il n'évalue que les options qui y figurent. La constitution de cet ensemble précède donc l'évaluation, et elle repose sur la connaissance préalable plutôt que sur la comparaison des mérites.

La conséquence pour un cabinet est brutale et elle est rarement énoncée.

Un cabinet absent de l'ensemble de considération ne perd pas une consultation. Il n'y est pas convié. Sa compétence n'est pas jugée insuffisante, elle n'est pas jugée du tout.

Cette distinction produit une asymétrie de mesure qui entretient l'illusion. Un cabinet peut compter les prospects qui l'ont consulté sans le retenir, et il en tire des enseignements. Il ne peut pas compter ceux qui ne l'ont jamais consulté parce qu'ils ignoraient son existence ou ne l'associaient pas à leur problème.

La première catégorie est visible et probablement la moins coûteuse. La seconde est invisible et probablement la plus importante. C'est exactement le type de coût que l'analyse économique nomme coût d'opportunité, et dont la propriété définissante est de n'apparaître dans aucun compte.

Pourquoi une vérification s'ajoute désormais à la recommandation

Reste à expliquer pourquoi la recommandation ne suffit plus à déclencher la prise de contact, et la réponse tient à la nature du bien.

Nelson a distingué les biens dont la qualité s'évalue avant l'achat de ceux dont elle s'évalue à l'usage. Darby et Karni ont ajouté la catégorie des biens de confiance, définis par le fait que l'acheteur ne peut pas évaluer la qualité même après consommation. La prestation juridique complexe appartient massivement à cette dernière catégorie : un dirigeant dont l'opération s'est bien déroulée ne sait pas si elle se serait mieux déroulée autrement, et il ne dispose d'aucun contrefactuel.

Dans un tel marché, une recommandation réduit l'incertitude sans l'éliminer. Elle transfère une part de la confiance du prescripteur vers l'avocat, et il demeure rationnel pour l'acheteur de chercher des signaux complémentaires avant de s'engager, d'autant plus que l'enjeu est élevé.

Il en résulte que la présence numérique du cabinet change de fonction. Elle cesse d'être une vitrine destinée à faire connaître et devient un instrument de confirmation destiné à rassurer. Un avocat recommandé dont le site affiche des informations anciennes, des expertises génériques et aucune preuve de spécialisation perd une partie de l'avantage que la recommandation lui avait procuré.

Cette fonction de confirmation est d'autant plus importante que les décisions d'achat de prestations juridiques complexes sont collectives. Un directeur juridique qui a reçu une recommandation doit souvent justifier son choix devant sa direction générale ou un comité. La réputation publique du cabinet devient alors un instrument de légitimation interne, et c'est une fonction économique réelle que la profession sous-estime.

Ce que disent les données, et ce qu'elles ne disent pas

Plusieurs études documentent la séquence recommandation puis vérification, et je les présente avec leurs limites parce que leur transposition abusive affaiblirait l'argument.

Une étude conduite en 2025 par un prestataire de marketing juridique auprès de trois mille adultes américains, en partenariat avec un institut d'enquête indépendant, établit que soixante-quatorze pour cent des clients interrogés effectuent des recherches sur un cabinet après avoir reçu une recommandation. La même étude relève que près de soixante pour cent estiment que les avis en ligne pèsent davantage que le bouche à oreille, et que plus de la moitié refusent de considérer un cabinet noté en dessous de quatre étoiles.

Une autre source, portant sur les consommateurs américains de services juridiques en 2024, décrit la séquence avec davantage de précision : soixante et un pour cent de ceux qui reçoivent une recommandation recherchent néanmoins la réputation de l'avocat en ligne, près de cinquante-cinq pour cent consultent le site du cabinet, et seulement quatre pour cent déclarent n'avoir conduit aucune recherche sur un avocat recommandé.

Ce dernier chiffre est celui que je retiens, parce qu'il est le plus défavorable à l'hypothèse selon laquelle la recommandation fonctionnerait seule. Il indique que la vérification est devenue la norme et non l'exception.

Les travaux de 2025 d'un éditeur de logiciels destinés aux cabinets confirment la coexistence des canaux : parmi ceux qui ont récemment recruté un avocat, la majorité avait sollicité une recommandation, tandis que plus de la moitié déclarent qu'ils se tourneraient également vers internet pour leur prochaine recherche. La même étude relève qu'une part significative des consommateurs interrogés consultent désormais des systèmes conversationnels sur leurs questions juridiques, et que ces systèmes les orientent parfois vers un avocat.

Les limites de ces données doivent être énoncées fermement, et elles sont sérieuses.

Il s'agit d'études américaines, portant principalement sur des consommateurs individuels et sur des besoins juridiques de la vie courante. Elles ne mesurent pas le comportement d'une direction juridique française sélectionnant un conseil pour une opération de plusieurs centaines de millions d'euros, dont les critères, le nombre de décideurs et le niveau de confiance requis diffèrent considérablement.

Ce que ces données établissent est donc une direction et non une magnitude. La séquence recommandation puis vérification existe et se renforce. La proportion applicable au marché français des avocats d'affaires demeure inconnue, et je ne connais aucune étude qui la mesure, ce qui constitue d'ailleurs une lacune exploitable.

Le coût de la recommandation est invisible, pas nul

J'arrive au biais qui me paraît le plus déterminant dans la conversation du dîner, et il est comptable avant d'être stratégique.

Lorsqu'un avocat reçoit un dossier adressé par un client historique, il a le sentiment d'un coût d'acquisition nul. Ce sentiment est faux.

Le coût existe et il est réparti sur des années : entretien du réseau, déjeuners professionnels, participation à des événements sectoriels, interventions non rémunérées, déplacements, temps consacré à des relations qui ne produiront jamais de dossier. Aucune de ces dépenses n'est consolidée dans un indicateur, et la principale d'entre elles, le temps d'un associé, est précisément la ressource la plus coûteuse du cabinet.

À l'inverse, une campagne de vingt mille euros apparaît sur une ligne comptable identifiable, discutée en réunion d'associés et comparée au chiffre d'affaires qu'elle a produit.

Le développement relationnel paraît donc gratuit et le développement numérique paraît coûteux, alors que les deux mobilisent des ressources. La différence réside dans leur visibilité comptable, non dans leur montant.

Un calcul simple le rend tangible. Un associé qui consacre deux cents heures par an à l'entretien de son réseau, valorisées au taux horaire qu'il facture, engage un coût d'acquisition supérieur à la plupart des budgets de visibilité que les cabinets refusent. Ce calcul ne démontre pas qu'il faille renoncer au réseau, qui demeure le mécanisme le plus efficace. Il démontre que la comparaison habituelle entre un canal gratuit et un canal payant n'existe pas.

La comparaison pertinente porte sur le coût par client acquis correspondant au profil recherché, en valorisant le temps des associés, et aucun cabinet de ma connaissance ne la conduit.

Pourquoi les avocats du dîner avaient partiellement raison

Je ne veux pas construire un article contre eux, d'autant qu'ils avaient raison sur un point que leur formulation masquait.

Une campagne de référencement payant ne se transpose pas mécaniquement à toutes les activités juridiques, et pour une raison structurelle : elle capte une intention exprimée.

Une personne confrontée à un licenciement formule une requête explicite, compare des résultats et sollicite rapidement un rendez-vous. L'intention existe, elle est datée, et elle est captable.

Un fonds d'investissement préparant une opération complexe ne sélectionne pas son conseil sur une annonce. L'intention n'est pas exprimée publiquement, elle émerge à l'intérieur d'un processus où les noms considérés sont déjà présents.

Les leviers diffèrent donc selon l'activité. Les contentieux individuels à besoin immédiat relèvent du référencement et de pages de service. Le conseil récurrent aux petites entreprises relève des contenus pédagogiques et des prescripteurs. L'expertise sectorielle relève des études et des interventions. Les opérations complexes relèvent de la réputation, des références et de relations ciblées.

L'erreur des avocats présents n'était donc pas de refuser un canal. C'était de confondre le refus d'un canal avec l'absence de nécessité d'investir dans la formation de leur demande, ce qui est une proposition entièrement différente.

Et pourquoi cent quarante mille euros ne prouvent rien

La symétrie exige d'être tout aussi exigeant avec l'entrepreneur.

Un budget n'est pas un résultat. Pour apprécier cet investissement, il faudrait connaître le nombre de clients acquis, leur valeur, leur marge contributive, leur récurrence et le délai de récupération. Un budget important peut être parfaitement rentable ou intégralement perdu, et le montant seul ne renseigne sur rien.

Ce qui m'a intéressé dans sa démarche n'était donc pas la somme. C'était l'existence d'une fonction explicite : quelqu'un, dans son entreprise, est responsable de l'acquisition, dispose d'un budget, mesure des résultats et rend compte.

Dans la plupart des cabinets que je connais, cette fonction n'est pas sous-dotée. Elle n'existe pas, et son absence est rarement perçue comme une décision alors qu'elle en est une.

Les deux pertes qui comptent

Parmi les conséquences d'un sous-investissement, deux me paraissent dominer les autres.

La première est l'exclusion du processus de sélection, décrite plus haut. Un cabinet disposant d'une expertise réelle sur un type d'opération et absent de la mémoire des prescripteurs de ce segment ne perdra aucune consultation, il n'y participera pas. Cette perte est invisible par construction, et c'est ce qui la rend dangereuse.

La seconde est la fragilité patrimoniale. Un cabinet dont l'acquisition repose intégralement sur les relations de quelques associés ne détient pas une capacité d'acquisition, il héberge celle de ses personnes clés. Le départ d'un associé emporte une partie du flux entrant, et un acquéreur éventuel le sait. La construction d'une visibilité institutionnelle réduit partiellement cette dépendance, et elle relève à ce titre de la valeur du cabinet autant que de son développement commercial.

Les autres conséquences, pouvoir de fixation des honoraires, accès à de nouveaux segments, attractivité auprès des collaborateurs, sont réelles et me paraissent d'un ordre inférieur.

Pourquoi le partnership sous-investit rationnellement

Je ne crois pas que ce sous-investissement procède d'une incompréhension, et je crois utile d'en exposer les raisons économiques, parce qu'on ne corrige pas un mécanisme qu'on prend pour une négligence.

Dans un cabinet où les associés sont simultanément producteurs, dirigeants et bénéficiaires du résultat, le temps consacré au développement entre en concurrence avec le temps facturable. Une journée passée à produire une étude est une journée non facturée, et la perte est immédiate et identifiable là où le gain est différé et incertain.

À quoi s'ajoute un problème de bien collectif. La visibilité institutionnelle bénéficie à tous les associés, y compris à ceux qui n'y ont pas contribué, et son financement dépend de décisions prises par des personnes dont la rémunération dépend de leur performance individuelle annuelle.

Et un problème d'horizon. Un associé proche de son retrait supporte le coût d'un investissement dont il ne percevra pas les flux, et son opposition est rationnelle plutôt que conservatrice.

Ces trois mécanismes expliquent qu'une structure capable d'engager des sommes considérables dans ses outils de production hésite à consacrer des ressources comparables à sa réputation. Le premier investissement est perçu comme indispensable à l'exercice, le second comme facultatif.

Produire efficacement une prestation que personne ne vient acheter ne constitue cependant pas un modèle.

La simulation que je ne ferai pas

Je pourrais à ce stade proposer un calcul de rendement : un budget, un nombre de dossiers supplémentaires, un honoraire moyen, une marge contributive, un retour sur investissement.

Je m'y refuse, et la raison est celle qui structure cette note.

Un tel calcul suppose que les dossiers obtenus soient additionnels, c'est-à-dire qu'ils n'auraient pas été obtenus sans l'investissement. C'est précisément ce que l'analyse de l'attribution établit comme non démontrable en l'absence d'un contrefactuel construit. Produire ce calcul reviendrait à affirmer dans la simulation ce que l'article déclare inconnaissable, et un lecteur attentif le relèverait.

Ce que je propose à la place est une mesure de position plutôt qu'une mesure de rendement : l'historique d'exposition des nouveaux clients, la part des consultations auxquelles le cabinet est convié sur ses sujets prioritaires, la part des demandes entrantes non adressées par un tiers, et la citation spontanée dans la population cible rapportée à un état initial.

Ces grandeurs ne diront pas ce que l'investissement a rapporté. Elles diront si la position progresse, ce qui est la seule question à laquelle on puisse répondre honnêtement, et c'est déjà considérablement plus que ce dont disposent la plupart des cabinets.

Ce que je recommanderais

Trois opérations, dans cet ordre.

Comprendre d'abord comment les clients arrivent réellement, par la question sur l'historique d'exposition posée systématiquement pendant un exercice. Cette étape coûte presque rien et elle produit fréquemment un résultat contre-intuitif : les cabinets découvrent que leurs recommandations proviennent de personnes qui avaient été exposées autrement.

Choisir ensuite un territoire avant de produire quoi que ce soit. Un cabinet qui publie sans avoir choisi produit du volume générique, lequel n'augmente pas la probabilité d'être associé à un besoin. Le choix porte sur une clientèle, un type d'opération ou un secteur, et il suppose d'accepter que certaines pratiques bénéficient de moins de visibilité institutionnelle que d'autres.

Structurer enfin une fonction : une responsabilité identifiée, un budget, un calendrier, et la mesure des grandeurs de position énumérées plus haut. La difficulté est d'industrialiser la diffusion sans industrialiser l'expertise, car une production générique affaiblit une marque plutôt qu'elle ne la renforce.

Ce que je n'affirme pas

Je n'affirme pas que tous les cabinets doivent investir. Un cabinet de niche disposant d'une clientèle fidèle, d'une capacité de production saturée et d'une rentabilité élevée peut rationnellement s'en abstenir, et l'investissement devient stratégique lorsqu'il s'agit de croître, de diversifier, de réduire une dépendance ou de construire une valeur cessible.

Je n'affirme pas que les données citées démontrent un sous-investissement des cabinets français. Elles portent sur des marchés et des populations différents, et établir ce sous-investissement supposerait une étude spécifique des budgets, des pratiques et des résultats commerciaux des cabinets français, qui n'existe pas à ma connaissance.

Je n'affirme pas que la visibilité produise la confiance. Elle produit l'occasion d'être considéré, et la confiance se construit dans l'exécution. Une notoriété supérieure à la qualité réelle accélère la découverte de l'écart.

Je n'affirme pas enfin que la communication soit libre. Elle est autorisée et encadrée pour les avocats, notamment quant à la sincérité des informations diffusées, au secret professionnel, à la dignité et aux modalités de sollicitation personnalisée, et toute démarche suppose une vérification préalable du cadre applicable.

La question que je poserais

Trois propositions résument ce que je retiens de cette conversation.

L'affirmation selon laquelle un cabinet se développe par recommandation décrit le dernier point de contact et non la formation de la demande. Elle est donc compatible avec l'hypothèse que la visibilité est inutile comme avec l'hypothèse inverse, ce qui signifie qu'elle n'en départage aucune et qu'elle ne peut pas fonder une décision.

Deux recommandations doivent être distinguées. Celle qui repose sur une expérience de travail est la plus fiable et son volume est borné par le nombre de clients déjà servis. Celle qui repose sur une réputation peut émaner de quelqu'un qui n'a jamais travaillé avec vous, et elle est le seul mécanisme de recommandation susceptible de croître indépendamment du temps disponible d'un associé.

La concurrence décisive se joue avant l'évaluation. Un acheteur n'évalue qu'un ensemble restreint qu'il a préalablement constitué, de sorte qu'un cabinet absent de cet ensemble n'est pas jugé insuffisant, il n'est pas jugé. Cette perte n'apparaît dans aucun indicateur, ce qui explique qu'elle ne soit presque jamais discutée en réunion d'associés.

La question que je poserais aux avocats de ce dîner n'est donc pas de savoir pourquoi investir dans leur visibilité puisqu'ils sont recommandés. Elle est de savoir combien de recommandations ils ne recevront jamais parce que leur marché ne pense pas à eux, et de reconnaître que cette question n'admet pas de réponse observable, ce qui est précisément ce qui la rend préoccupante.