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Depuis quinze ans, Grégoire Cléry accompagne les cabinets d'expertise comptable dans leur transformation. Venu du monde des médias et de la publicité, c'est par hasard qu'il a découvert ce secteur, et il n'en est jamais reparti.
Grégoire Cléry n'est pas expert-comptable. Il vient de la publicité. Il est arrivé sur ce marché il y a une quinzaine d'années, pour une mission de trois mois chez In Extenso qui a fini par durer trois ans et demi. Ce qui l'a frappé dès le départ : quand il demandait à un expert-comptable combien il avait de clients, la réponse était systématiquement « j'ai des dossiers », entre 1000 et 2000. Une récurrence de business si forte qu'elle a longtemps dispensé la profession de vraiment travailler sa relation commerciale.
Un métier tourné client, un cabinet qui ne l'est pas
Le constat central de Grégoire Cléry : les experts-comptables sont, individuellement, très dévoués à leurs clients, parfois trop, jusqu'au burn-out selon lui. Mais leur cabinet, en tant qu'organisation, n'est pas du tout orienté client. Ce sont les collaborateurs eux-mêmes qui compensent, avec une énergie considérable, l'absence de pilotage commercial de leur structure.
La RFE comme déclencheur
Selon Grégoire Cléry, ce qui a fait bouger la profession, plus que les discours sur le changement, ce sont les lois, et en particulier la RFE, qu'il décrit comme « un cheval de Troie extraordinaire » pour remettre d'équerre la relation avec les clients. Il illustre ce constat par un exemple très concret : sur cette même réforme, imposée à tous de la même façon, certains cabinets la vendent cher, d'autres pas cher, d'autres pas du tout.
Un préalable, deux chantiers
Interrogé sur les priorités d'un cabinet en transformation, Grégoire Cléry pose d'abord un préalable : l'alignement entre associés, qui doit être revu régulièrement (tous les trois ans selon lui) et non acté une fois pour toutes. Il développe ensuite deux axes qu'il juge fondamentaux : un changement de posture, pour aller chercher un marché de conseil et de service plutôt que de subir la baisse du marché légal ; et le recrutement de profils qui ne viennent pas du métier pour porter les fonctions commerciales, les cabinets ayant tendance, selon lui, à préférer former des collaborateurs internes plutôt que d'embaucher des externes, plus risqué mais plus efficace à ses yeux.
Le vrai frein n'est pas individuel, il est collectif
Grégoire Cléry a interrogé une trentaine de dirigeants de cabinet, dans le cadre de son think tank, sur le thème de l'expérience client. À la question de savoir s'il fallait recruter en externe sur ce sujet, tous ont répondu oui, à 80 %. Interrogés ensuite sur ce qu'ils avaient réellement fait, tous ont dit avoir recruté en interne. Pour lui, ce n'est pas un manque de courage individuel « ce sont des courageux, les bonhommes » mais une forme de frein collectif au sein des associations.
Une gouvernance pyramidale, une promesse qui s'essouffle
Grégoire Cléry décrit des organisations de cabinet « assez pyramidales », qu'il compare à l'État « tout remonte au ministre ». Les dirigeants qu'il accompagne lui disent souvent vouloir des associés plus entrepreneurs et plus autonomes. Mais la promesse classique, céder 5 % du capital sur quinze ans à un jeune diplômé d'expertise comptable, qui s'endette pour cela ne fonctionne plus, selon lui, sur une génération qui n'a plus la certitude d'être encore là dans deux ans. Conséquence qu'il observe : des collaborateurs qui passent leur diplôme d'expertise comptable puis quittent le cabinet pour créer leur propre structure, quitte à repartir de zéro.
Pourquoi les honoraires stagnent
Valentin cite dans l'échange une étude Xerfi/Statista montrant que les experts-comptables affichent la plus faible progression d'honoraires de toutes les professions réglementées du droit et du chiffre depuis 2010, alors même que les salaires et les charges ont augmenté. La réponse de Grégoire Cléry est directe : « Ils ne savent pas le faire. » Sa lecture : l'expert-comptable arrive dans le métier avec une posture de sachant, pas de vendeur, et vendre suppose d'aller chercher le client, un acte qui reste inconfortable pour beaucoup.
Le prix qu'on n'ose pas défendre
Grégoire Cléry illustre ce malaise par un test qu'il dit avoir mené plusieurs fois : appeler cinq ou six agences d'un même cabinet, avec le même profil de client fictif, et demander un devis à chacune. Résultat : des devis différents selon les agences, les agences d'un même cabinet ne sachant même pas qu'un même prospect a été démarché plusieurs fois.
Le titre comme frein caché
Autre point qu'il développe : les cabinets recrutent parfois de bons profils sur les fonctions commerciales, mais hésitent à leur donner le titre de « directeur commercial », préférant celui de « responsable ». Il fait le parallèle avec les fonctions RH : certains cabinets de 100 à 150 collaborateurs n'ont toujours pas de DRH dédié, cette fonction restant portée par un associé.
Vers l'usine de data mutualisée
Sur l'avenir de la production, Grégoire Cléry pense qu'il y aura moins de collaborateurs sur les tâches de saisie, et que ces profils viendront davantage de l'univers de la data que de celui de la comptabilité. Il prend l'exemple de la paie, déjà mutualisée dans certains cabinets multi-agences (un bureau centralisant la paie des autres), et estime que la production pourrait suivre le même chemin, les agences devenant, selon lui, des lieux de conseil et de commerce plutôt que de production.
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