Jordan Bellaïche, expert-comptable et fondateur de Jomega Expertise, passe dans le podcast pour raconter le lancement de son cabinet, son positionnement et sa conviction : le métier change, autant en profiter plutôt que de le subir.
Un petit cabinet, un cursus classique et une obsession : faire du conseil
Valentin Tonti-Bernard ouvre l’épisode en racontant la première question de Jordan en arrivant : avec un cursus plus court que ses invités précédents et un tout petit cabinet, que vient-il faire là ? La taille du cabinet importe peu, répond Valentin : il aime les gens sympathiques, et il y a deux ressorts dans un podcast, l’inspiration que procurent les grands noms de la profession, et l’identification. Comme celui qui veut devenir maire de son village de 4 000 habitants plutôt que président de la République, certains auditeurs se reconnaîtront davantage dans le parcours de Jordan.
Jordan avoue qu’il a failli se désister, intimidé par les experts-comptables passés avant lui. Il s’est souvenu de ce qu’il ressentait en les écoutant : l’idée que ces gens avaient pris leurs ambitions et étaient allés jusqu’au bout, et qu’il pouvait peut-être en faire autant.
Jordan suit le parcours complet : BTS CGE, DCG, DSCG puis DEC. Dès le DCG, il constate que la banque est déjà saisie automatiquement, puis Dext arrive. Il se dit qu’il doit apprendre le métier qu’il exercera dans dix ou quinze ans, sans attendre. Trouver un bon cabinet pendant le DCG et le DSCG est difficile. Au DEC, il en trouve un très bon, et il harcèle l’expert-comptable pour faire du conseil.
Il comprend alors que, pour faire du conseil, il faut passer en entreprise et comprendre l’entreprise de l’intérieur.
Directeur comptable et financier d’une scale-up à presque 100 millions
Une opportunité se présente, il saute dessus et se retrouve en moins d’un mois directeur comptable et financier d’une scale-up des énergies renouvelables en hypercroissance, qui a frôlé les 100 millions d’euros de chiffre d’affaires en un an et demi. Il y découvre les services financiers, la trésorerie, le marketing, et surtout un dirigeant dont les décisions doivent se prendre très vite. Avoir été des deux côtés de la table change la vision du métier : pour Jordan, l’expert-comptable de demain n’est pas celui qui présente les chiffres, mais celui qui aide le dirigeant à prendre les bonnes décisions au bon moment.
Valentin lui demande si ce n’était pas vertigineux : les processus comptables, financiers et structurels ne sont pas les mêmes à 5, 15, 50 ou 100 millions, et Jordan était peu expérimenté. Jordan assume : il manquait d’expérience, pas de motivation. Il décrit un dirigeant qu’il qualifie de génie, un autre DAF chargé du contrôle de gestion avec qui il a bien travaillé, et des nuits à bosser. En deux ans, il estime avoir pris cinq ou six ans d’expérience.
Pennylane imposé par le dirigeant, une migration à répéter
Le dirigeant impose Pennylane, alors qu’il ne comprend rien à la comptabilité, selon Jordan. Sa lecture : Pennylane a fait un très bon travail de marketing, et le dirigeant voulait de petits tableaux de bord sympathiques. L’entreprise abandonne donc son ancien logiciel comptable, après une clôture, ce que Jordan juge « pas la bonne solution » pour une société en hypercroissance. La migration est refaite deux, trois, quatre fois, avec l’aide d’une entreprise spécialisée. La première année est très difficile, la deuxième se passe bien.
Au départ, Jordan voit une moins-value : le problème tient surtout à la formation, personne ne sachant utiliser l’outil, et à un logiciel qui n’était pas celui d’aujourd’hui. Il avait même gardé la licence de l’ancien logiciel en parallèle pour aller vite. Aujourd’hui, il recommande Pennylane à tous les experts-comptables (il précise n’être pas sponsor), mais dit manquer de recul pour la conseiller à une société en hypercroissance de plusieurs dizaines de millions. Il réutilise tout ce qu’il a appris dans son cabinet. Valentin rapproche l’expérience de son propre passage de Pipedrive à HubSpot dans son groupe, dont il mesure aujourd’hui la plus-value.
On travaille pour vivre, on ne vit pas pour travailler
Pourquoi partir ? Parce qu’il veut voler de ses propres ailes. Père de famille, il gagnait très bien sa vie, mais travaillait parfois de 22 heures à 1 heure du matin. « On travaille pour vivre, on vit pas pour travailler » : il a fait expertise comptable pour être indépendant, avoir le luxe de se lever à 6 heures, travailler jusqu’à 8 heures, déposer les enfants, faire du sport, puis avoir rendez-vous à 11 heures. « Ça n’a pas de prix. »
Le projet naît d’une accumulation de frustrations : « si ça avait été mon cabinet, j’aurais fait autrement ». Il crée un cabinet dans lequel, s’il était client, il se plairait, avec son associé Joseph Cohen, à qui il dit devoir presque tout. Le cabinet a été créé en avril, il y a moins d’un an.
Avocats et dirigeants : un positionnement que Valentin challenge
Le positionnement s’est fait naturellement, explique Jordan : les premiers clients qu’il a traités en stage étaient des avocats. Il vise donc les professions libérales, avocats en tête, et les dirigeants qui ont besoin de se structurer. Avec les avocats, les problématiques sont toujours les mêmes : rémunération, passage de la micro au BNC, optimisation, passage en SELARL. Il comprend 80 % de leurs problèmes avant même qu’ils posent la question, et un prospect sait qu’il gagnera du temps. Pour les dirigeants, il met à disposition l’expérience acquise dans la scale-up.
Valentin ne comprend pas la seconde branche. Il rappelle les ordres de grandeur : environ 84 000 avocats selon le dernier recensement du CNB, et côté entreprises environ 1,4 à 1,5 million hors micro, quelque 175 000 PME et 6 500 à 7 100 ETI. Aucun cabinet ne peut servir un tel marché, ce qui est justement une raison de se spécialiser. Son conseil : couper la branche dirigeants et entrer complètement dans le marché des avocats, avec ses sous-segments. Jordan répond que la spécialisation reste son objectif, qu’il faut à la fois des petits clients, qui ramènent du business, et des clients premium, et qu’il n’a jamais accompagné de grosse structure. Il évoque l’exemple d’un avocat à succès dont la conjointe investit dans l’immobilier ou monte plusieurs sociétés : pourquoi ne pas s’en occuper aussi ? Il écarte seulement les secteurs risqués, comme les casinos ou les bars-tabac.
Le coût d’opportunité vu par Valentin
Valentin file l’image médicale : on consulte un gynécologue ou un cardiologue, pas un médecin qui est les deux. À ses yeux, accepter les clients qui arrivent par opportunité floute le positionnement et prive le cabinet de la capacité à creuser l’écart avec la concurrence. Il raconte avoir refusé des missions de conseil à plusieurs dizaines de milliers d’euros hors de son secteur, aussi flatteuses soient-elles.
Il explique aussi staffer ses consultants à 70 % maximum, pour qu’ils consacrent les 30 % restants à des actifs cumulatifs comme des livres et des articles, plutôt que de maximiser le taux de staffing et le cash à court terme. Jordan reconnaît que sur le long terme Valentin gagne, tout en restant en désaccord : si c’est opportun, qu’on peut le faire et qu’on y prend plaisir, pourquoi s’en priver ? À ce stade, il prend ce qu’il sait pouvoir bien faire, et compte faire la différence sur l’humain et l’expertise.
Dix clients en une semaine, puis un site travaillé pendant deux mois et demi
Pour ses premiers clients, Jordan a pris son téléphone et envoyé le même message à tous ses contacts : il vient de créer son cabinet avec Joseph, une recommandation à leur entourage lui ferait plaisir. En une semaine, dix clients. S’y ajoutent deux ou trois clients du DEC, des amis aux études plus courtes qui se sont naturellement tournés vers lui.
Il a ensuite travaillé son site pendant deux mois et demi, avec un prestataire, article par article et mot-clé par mot-clé. Pour lui, Google est le nerf de la guerre, avec LinkedIn, et pourquoi pas de courtes vidéos sur Instagram ou TikTok, même s’il n’est pas fan. Il raconte avoir été contacté par Le Figaro et Le Point pour apparaître comme expert-comptable, aux côtés de Dougs, LegalPlace et Keobiz, qui paient pour y figurer et investissent des dizaines de milliers d’euros par mois en Google Ads, alors que lui n’en paie aucun. Il cite aussi un entrepreneur qui l’a appelé après avoir pris un comptable en ligne à bas prix : SAS à l’IS, dividendes pendant une période de chômage, une erreur coûteuse que Jordan résume ainsi : arrêtez de regarder les honoraires avant ce que le cabinet propose.
Trois offres, trois mois sans lâcher le client
Valentin objecte qu’il est difficile de juger la qualité d’un expert-comptable avant de travailler avec lui : les plaquettes se ressemblent, avec leurs mots-valises réactifs, qualitatifs et accompagnants. Il raconte que ses entreprises étaient toutes chez Dougs et en étaient très satisfaites, notamment de l’usage de l’outil, malgré les problèmes techniques que lui signalent les experts-comptables. Tant qu’il n’y a pas de contrôle fiscal, dit-il, on ne mesure pas la différence.
Jordan répond par sa grille de trois offres, inspirée d’un précédent invité du podcast : une simple déclaration, un accompagnement léger, un accompagnement complet. Tout est affiché sur son site. La troisième offre est offerte pendant trois mois : il ne lâche pas le client, l’appelle tous les dix jours, lui signale ses erreurs sans détour, pour qu’il sente qu’il a affaire à plus qu’un comptable. Valentin note que cela fonctionne avec un petit portefeuille, mais pose la question de la croissance. Jordan veut la maîtriser : son défi sera de recruter les bons collaborateurs et de leur transmettre les valeurs du cabinet, en y passant du temps. Il aura réussi quand le client sera aussi satisfait du collaborateur que de l’expert-comptable.
Subir le changement ou le construire : l’IA et la suite
Jordan raconte l’appel d’un expert-comptable qui voulait vendre son cabinet : en 2026, il saisissait encore les banques à la main, et l’a finalement refusé. Sa lecture : c’est le meilleur moment pour construire un cabinet, et les cabinets qui s’en sortent mal sont ceux qui n’assument pas la réalité. Il cite la phrase d’un mentor, selon laquelle en philosophie l’intelligence est la capacité à s’adapter, et espère que l’intelligence de Jomega sera de mieux répondre demain à ses clients grâce à l’IA.
Valentin nuance : il est statistiquement faux que tous les experts-comptables gagnent leur vie, puisque 86 % des structures ont moins de trois personnes, et il juge que l’IA dépasse déjà l’humain, y compris sur la haute valeur ajoutée. Jordan défend ce que l’IA ne remplacera pas : le côté empathique de l’humain, la relation qui précède la vérification du travail, et l’idée de prendre du recul, voire d’utiliser l’IA pour mieux exercer son métier. Son mot de la fin : mettre l’expertise au service du client, avec beaucoup de côté humain.
Questions fréquentes
