Construire un narratif de marché pour un cabinet d'avocats.

Pourquoi un cabinet d'avocats a intérêt à produire la grille de lecture de son marché plutôt que la démonstration de sa compétence, et à quelles conditions cela fonctionne

La plupart des cabinets qui investissent dans leur visibilité cherchent à faire connaître ce qu'ils savent faire. Je crois que c'est le second objectif par ordre d'importance, et que le premier est différent : faire connaître sa représentation du problème.

Cette distinction paraît subtile et elle ne l'est pas. Un cabinet qui démontre sa compétence entre en concurrence avec tous ceux qui démontrent la leur, sur un terrain où le client ne peut pas trancher. Un cabinet qui parvient à installer la manière dont son marché formule ses problèmes se trouve dans une position différente : ses compétences deviennent les réponses naturelles à des questions qu'il a contribué à rendre saillantes.

Je précise d'emblée deux choses. La première est que ce raisonnement n'est pas réservé aux cabinets de conseil ou aux éditeurs : il est accessible à un cabinet d'avocats, y compris de taille modeste, à une échelle que j'exposerai. La seconde est que j'exerce une activité d'accompagnement de ces professions, ce qui me place parmi ceux qui pratiquent ce que je décris. Je demande donc que l'argument soit jugé sur ses mécanismes, qui sont documentés, plutôt que sur son auteur.

Ce qu'est un narratif de marché, et le test qui permet de savoir s'il existe

Un narratif de marché n'est ni un slogan ni une ligne éditoriale. C'est une grille de lecture, suffisamment simple pour être mémorisée, suffisamment argumentée pour être crédible, et suffisamment diffusée pour être employée par des gens qui ne vous doivent rien.

J'insiste sur ce dernier point parce qu'il fournit le seul test utile. Un narratif existe lorsqu'un journaliste l'emploie pour expliquer le marché, qu'un associé le reprend en comité, qu'un directeur juridique le formule sur scène, qu'un candidat s'en sert pour comparer deux cabinets, et qu'un concurrent emploie votre vocabulaire pour contester votre thèse.

Tant que seule votre organisation le répète, vous ne détenez pas un narratif. Vous détenez une ligne éditoriale, ce qui est utile mais différent, parce que son effet cesse avec votre dépense.

Dire à quoi il faut penser, plutôt que ce qu'il faut penser

Les sciences de la communication ont formalisé cette distinction depuis longtemps, et je trouve qu'elle gagne à être nommée précisément.

McCombs et Shaw ont établi en 1972 ce que la littérature appelle la mise à l'agenda : les médias ne déterminent pas ce que le public pense, ils déterminent avec une efficacité remarquable ce à quoi le public pense. Ils agissent sur la saillance des sujets et non sur les opinions.

Entman a complété cette analyse en 1993 par une définition opératoire du cadrage. Cadrer consiste à sélectionner certains aspects d'une réalité perçue et à les rendre plus saillants, de manière à promouvoir une définition particulière du problème, une interprétation de ses causes, une évaluation de ce qui est en jeu et une recommandation de traitement. Quatre fonctions, et c'est leur réunion qui produit un cadre.

Une thèse qui remplit ces quatre fonctions constitue un narratif, et une thèse qui n'en remplit qu'une ou deux reste une opinion. Je prends un exemple volontairement détaché de ma propre activité.

Soit la proposition suivante : la difficulté principale des cabinets ne tient pas à l'adoption des outils mais à l'incompatibilité croissante entre leur mode d'organisation, construit autour de la production individuelle des associés, et les exigences d'une entreprise de services professionnels.

Cette phrase définit un problème, qui est organisationnel. Elle en désigne une cause, qui est la forme historique du partnership. Elle relativise un sujet médiatique en le déplaçant au rang de révélateur. Et elle ouvre une catégorie de réponses, gouvernance, opérations, données, recrutement, tarification.

Celui qui parvient à faire adopter cette formulation obtient un avantage qui ne se réduit pas à de la notoriété : il a déplacé le terrain de la discussion vers celui où ses capacités sont pertinentes.

Pourquoi cela pèse davantage dans un marché de biens de confiance

Je crois que ce mécanisme est plus puissant dans les services juridiques que dans la plupart des autres secteurs, et la raison tient à la nature du bien.

La prestation juridique appartient à la catégorie des biens dont l'acheteur ne peut évaluer la qualité ni avant l'achat ni, le plus souvent, après. Un dirigeant dont l'opération s'est bien déroulée ne sait pas si elle se serait mieux déroulée avec un autre conseil, et il ne dispose d'aucun contrefactuel.

Dans un tel marché, l'acheteur ne peut pas évaluer la réponse. Il peut en revanche évaluer la formulation du problème, qu'il reconnaît ou non comme correspondant à sa situation. La qualité du diagnostic est observable là où la qualité de la prestation ne l'est pas.

J'en tire une conséquence qui me paraît commander toute la démarche. Démontrer sa compétence revient à produire un signal que le destinataire ne sait pas lire. Formuler correctement un problème revient à produire un signal qu'il sait lire, puisqu'il connaît sa propre situation. C'est pourquoi un contenu qui aide un dirigeant à comprendre ce qui lui arrive produit davantage d'effet qu'un contenu qui démontre une expertise, et les études disponibles sur le comportement des décideurs vont dans ce sens.

Je mentionne ces études avec une réserve. Les travaux conduits conjointement par Edelman et LinkedIn, auprès de plusieurs milliers de dirigeants dans sept pays, relèvent que soixante-treize pour cent des décideurs interrogés considèrent les contenus de fond d'une organisation comme une base plus fiable d'appréciation de ses compétences que ses documents commerciaux, et que plus de soixante-quinze pour cent déclarent qu'un tel contenu les a conduits à s'intéresser à une prestation qu'ils n'envisageaient pas. Ces données sont déclaratives, elles portent sur des marchés principalement anglo-saxons, et elles indiquent des croyances plutôt que des comportements observés. Je les retiens comme une convergence et non comme une preuve.

Cinq conditions, plutôt qu'une formule

J'ai souvent vu présenter la construction d'un narratif sous la forme d'une équation multiplicative combinant thèse, preuves, répétition et distribution. Je ne retiens pas cette présentation, parce qu'une équation sans unités ni dérivation n'ajoute rien à l'énumération qu'elle recouvre.

Je préfère énoncer cinq conditions, en précisant qu'elles sont nécessaires et que leur réunion n'est pas suffisante, ce qui est une proposition plus modeste et plus exacte.

La première est une thèse susceptible d'être contestée. La deuxième est un corpus de preuves renouvelables. La troisième est un vocabulaire propre. La quatrième est une répétition longue et formellement variée. La cinquième est l'existence de tiers qui reprennent la thèse sans y avoir d'intérêt.

La quatrième condition appelle une précision que l'expérience impose. Un narratif est un actif cumulatif : sa valeur provient de l'accumulation et non de l'intensité. Une campagne de trois mois, même considérable, ne produit pas de narratif, pour la même raison qu'un investissement publicitaire massif ne produit pas de réputation. Ce qui compte est que chaque production augmente la valeur des précédentes, ce qui suppose qu'elles se rapportent toutes à la même thèse.

La thèse doit pouvoir être contestée

Je retiens un critère simple pour distinguer une thèse d'une banalité : peut-on imaginer un professionnel sérieux soutenant l'inverse.

L'intelligence artificielle va transformer les cabinets d'avocats. Personne ne soutient l'inverse, donc ce n'est pas une thèse, c'est un constat partagé, et un constat partagé n'est appropriable par personne.

En revanche, soutenir que l'automatisation va progressivement dissocier le prix du temps de production et contraindre les cabinets à reconstruire leur modèle économique autour de la valeur produite constitue une thèse, parce qu'un professionnel sérieux peut soutenir que la facturation horaire résistera, et parce que l'affirmation produit des conséquences vérifiables.

Les grandes grilles de lecture naissent d'ailleurs presque toujours d'une tension explicite : entre un modèle économique et une technologie, entre une perception et une réalité mesurée, entre des comportements présents et leurs conséquences futures. Une thèse sans tension n'a rien à expliquer.

Le vocabulaire, et la victoire paradoxale

Celui qui nomme un phénomène acquiert sur lui une forme de propriété informelle, et je considère cet actif comme le plus sous-estimé de tous.

Le mécanisme se déroule en trois temps. Vous écrivez d'abord ce que vous appelez une notion. Quelques mois plus tard, vous employez la notion sans la présenter. Quelques années plus tard, quelqu'un d'autre l'emploie sans vous citer.

Ce dernier moment est régulièrement vécu comme une spoliation. Je crois qu'il constitue au contraire la réussite, puisque votre vocabulaire est devenu celui du marché et qu'il transporte votre cadre à chaque emploi, y compris par ceux qui vous ignorent.

Deux conditions limitent cependant l'exercice, et je les énonce parce que je vois constamment échouer les tentatives qui les négligent.

Un terme trop idiosyncrasique ne voyage pas : il exige une explication à chaque usage, ce qui augmente le coût de sa reprise et empêche précisément la diffusion recherchée. Un terme trop générique voyage parfaitement et ne vous appartient jamais.

L'optimum se situe entre les deux : une expression immédiatement intelligible dont la combinaison est nouvelle, et qui désigne un phénomène que le marché éprouve sans l'avoir nommé. Trois ou quatre notions suffisent. Au delà, aucune ne s'installe.

Les données propriétaires, et pourquoi la série historique est l'actif

L'opinion attire l'attention, la donnée installe l'autorité, et je ne connais pas de narratif durable qui ne repose pas sur une mesure.

Je souligne que l'actif n'est pas la donnée mais la série. Une étude isolée est un contenu, reproductible par quiconque dispose du même budget. Une mesure reconduite chaque année selon la même méthodologie devient une série historique, et une série historique ne s'achète pas : elle ne se constitue qu'en ayant commencé plus tôt.

Un cabinet objectera qu'il n'est pas un institut d'études. L'objection est juste et elle appelle une réponse pratique.

Un cabinet observe déjà, sans le savoir, des phénomènes que personne d'autre n'observe : l'évolution des clauses acceptées dans son domaine, la durée moyenne des opérations, la fréquence de certains contentieux, les positions des juridictions qu'il pratique, les exigences nouvelles des contreparties, les motifs de rupture, les délais obtenus. Ces observations sont présentes dans ses dossiers et elles ne sont presque jamais agrégées.

Le passage d'un cabinet à un observatoire ne suppose donc pas une collecte nouvelle mais la structuration de ce qu'il traite déjà, sous réserve évidente du secret professionnel, de l'anonymisation et d'une méthodologie que l'on puisse exposer. Je considère que c'est l'investissement le plus rentable disponible dans ce domaine, parce que son coût marginal est faible et que sa valeur croît avec le temps.

Le paradoxe du créateur de catégorie

J'arrive au point le plus inconfortable de cette analyse, et je crois qu'il est rarement exposé par ceux qui recommandent cette stratégie.

Zuckerman a établi, sous le nom d'impératif catégoriel, qu'une organisation qui ne s'inscrit pas dans une catégorie reconnue est systématiquement décotée par les évaluateurs, parce que ceux-ci ne savent pas à quoi la comparer. Naviguer hors des catégories existantes a un coût.

Navis et Glynn ont prolongé cette analyse en montrant que l'émergence d'une catégorie nouvelle se déroule en deux temps. Les pionniers doivent d'abord légitimer la catégorie elle même, c'est-à-dire convaincre que ce type d'offre existe et répond à un besoin réel, et ce n'est qu'ensuite, une fois la catégorie établie, que la concurrence se déplace vers la différenciation à l'intérieur de celle-ci.

La conséquence est désagréable et il faut l'accepter. Le travail de légitimation d'une catégorie bénéficie à tous ceux qui s'y inscriront ensuite, y compris à ceux qui n'y auront rien investi. Celui qui installe une grille de lecture produit donc un bien dont il supporte seul le coût et dont il partage le bénéfice.

Je n'en conclus pas qu'il faille y renoncer, pour deux raisons. La première est que le pionnier conserve un avantage d'association : il demeure celui auquel la catégorie fait penser, ce qui est précisément l'objet de la section suivante. La seconde est que l'alternative, qui consiste à ne pas produire de cadre, revient à s'inscrire dans celui d'un autre.

Mais j'en conclus qu'il faut cesser de présenter cette stratégie comme un investissement dont le rendement est intégralement captable. Il ne l'est pas, et une organisation qui attend l'exclusivité sera déçue au moment précis où elle réussira.

La disponibilité mentale, et ce qu'elle exige réellement

La notion vers laquelle tend toute cette démarche a été formalisée par les travaux de Sharp et Romaniuk sur la mémoire de marque, et leur définition est plus exigeante que l'usage courant.

La disponibilité mentale n'est pas la notoriété. C'est la probabilité qu'une marque soit remémorée dans une situation d'achat donnée, et elle dépend du nombre de situations distinctes auxquelles cette marque est associée en mémoire, et non de l'intensité avec laquelle un message unique a été répété.

Cette précision a une conséquence directe sur la conception d'un narratif, et elle contredit l'intuition du slogan.

Une organisation associée à une seule idée est remémorée dans une seule situation. Une organisation associée à un système de notions reliées entre elles est remémorée dans de nombreuses situations : lorsqu'un associé s'interroge sur sa tarification, lorsqu'un autre s'interroge sur sa pyramide, lorsqu'un troisième prépare sa transmission. C'est pourquoi je recommande un système de trois ou quatre concepts articulés plutôt qu'une formule unique répétée.

Sharp et Romaniuk soulignent par ailleurs que ce qui importe est moins la différenciation, c'est-à-dire la supériorité revendiquée, que la distinctivité, c'est-à-dire la capacité à être reconnu et attribué. Un contenu remarquable mais attribué à un concurrent est une dépense perdue, et cette situation est plus fréquente qu'on ne le croit dans les marchés où tous les acteurs produisent des contenus formellement semblables.

Les répéteurs, et pourquoi ils sont le véritable multiplicateur

Un narratif n'est installé que lorsqu'il est repris par quelqu'un qui n'a pas d'intérêt économique à le reprendre. Je crois que c'est la condition la plus difficile et la plus décisive.

La théorie de la diffusion fournit deux résultats utiles.

Granovetter a établi que les liens faibles transmettent l'information à travers la distance sociale mieux que les liens forts, parce que ces derniers sont redondants : ils relient des personnes qui connaissent déjà les mêmes choses. Le répéteur utile n'est donc pas votre client satisfait ni votre confrère proche, qui parlent à des gens que vous atteignez déjà. C'est celui dont le réseau ne recoupe pas le vôtre.

Les travaux sur les cascades informationnelles établissent par ailleurs qu'à partir d'un certain nombre d'adoptions visibles, les agents suivants adoptent une représentation sur la foi de son adoption par d'autres plutôt que sur son contenu. C'est ce qui produit l'effet de bascule, et c'est également ce qui doit inciter à la prudence : une grille de lecture peut s'installer parce qu'elle est répandue et non parce qu'elle est exacte, y compris la vôtre.

Je distingue quatre catégories de répéteurs utiles dans ce marché. Les pairs, qui valident la thèse de l'intérieur. Les clients, qui la valident du côté de la demande et dont la parole a le plus de poids pour la raison exposée plus haut. Les journalistes et les universitaires, qui apportent une légitimité externe et institutionnelle. Et les collaborateurs, qui constituent un réseau de circulation des représentations entre cabinets, largement sous-estimé parce qu'il est invisible.

Une limite doit être posée nettement. On ne fabrique pas cette reprise et on ne l'achète pas. Organiser une apparence de consensus serait à la fois contraire à l'exigence de loyauté de la profession et contre-productif, puisque la valeur du répéteur provient précisément de son désintéressement. La seule méthode robuste consiste à produire des concepts, des données et des analyses suffisamment réutilisables pour que ces acteurs aient une raison propre de s'en servir.

Les contradicteurs diffusent aussi

Il existe un stade supérieur que je trouve instructif.

Lorsque quelqu'un écrit que, contrairement à ce que prétend tel cabinet, la facturation horaire n'est pas condamnée, il paraît attaquer. En réalité il diffuse, parce que pour contester une conclusion il doit adopter la question.

La théorie de la mise à l'agenda formalise exactement cette asymétrie : contrôler la saillance d'un sujet est distinct de contrôler l'opinion qui s'y rapporte, et c'est le premier contrôle qui détermine le terrain. Celui qui obtient que le marché débatte de sa question en détient déjà une part, quelle que soit l'issue du débat.

J'en tire une conséquence pratique sur la manière de réagir aux objections. Une contradiction publique est une occasion de diffusion et non une attaque à neutraliser, et la réponse la plus efficace consiste à préciser la question plutôt qu'à défendre la conclusion.

Pourquoi le marché français des avocats s'y prête

Quatre caractéristiques rendent ce marché particulièrement favorable, et je les énonce avec leurs chiffres lorsque j'en dispose.

Il est fragmenté. La profession comptait soixante-quinze mille six cent quatre-vingt-un avocats au 1er janvier 2024 et dépasse désormais soixante-dix-sept mille, répartis sur plus de cent soixante barreaux, dont environ trente-six pour cent exercent à titre individuel et trente-deux pour cent comme associés. Aucun acteur ne pèse assez pour imposer seul une représentation.

Il est informationnellement imparfait, pour les raisons de bien de confiance exposées plus haut.

Il repose fortement sur la recommandation, ce qui signifie que les représentations y circulent de personne à personne plutôt que par la publicité, configuration dans laquelle un cadre intellectuel se propage mieux qu'un message commercial.

Et ses acteurs peinent à se différencier, parce qu'ils produisent des contenus formellement interchangeables portant sur des sujets communs, principalement l'actualité normative.

Je résume cette configuration ainsi : beaucoup d'acteurs, beaucoup d'information, et très peu de grilles de lecture dominantes. C'est le terrain le plus favorable qui soit à qui accepte d'en produire une.

Ce qu'un cabinet peut faire à son échelle

Je crois nécessaire de décrire une version praticable, faute de quoi cette analyse ne servirait qu'aux organisations disposant d'une direction éditoriale.

Un cabinet de vingt avocats n'a pas à produire un rapport annuel de cent cinquante pages. Il peut en revanche conduire la séquence suivante.

Choisir une thèse unique, contestable, portant sur son segment et non sur la profession entière. Un cabinet spécialisé dans un secteur déterminé dispose d'un avantage considérable à ce stade, puisque sa thèse porte sur un périmètre qu'il connaît mieux que quiconque et sur lequel la concurrence narrative est faible.

Nommer deux ou trois notions permettant de décrire le phénomène qu'il décrit.

Construire une mesure annuelle sur ce segment, à partir de ce qu'il observe déjà dans ses dossiers, agrégée et anonymisée, publiée avec sa méthodologie. Cette mesure sera modeste la première année et constituera une série à la troisième.

Produire une douzaine d'objets par an se rapportant tous à la même thèse, sous des formes différentes : la mesure, un commentaire d'actualité rattaché à la thèse, un entretien avec un client, une intervention, une tribune, un cas documenté. Douze objets, une seule histoire.

Organiser un rendez-vous annuel où le marché vient discuter de la question posée plutôt qu'écouter des réponses, ce qui est le dispositif qui produit le plus de répéteurs par euro dépensé.

Et accepter une durée. Je ne connais pas d'exemple de narratif installé en moins de trois ans, et la plupart des abandons que j'observe interviennent entre le douzième et le dix-huitième mois, c'est-à-dire exactement lorsque l'accumulation commence à produire ses effets sans qu'ils soient encore mesurables.

Mesurer la reprise plutôt que l'audience

Les indicateurs d'audience mesurent votre dépense, non votre influence. L'indicateur pertinent est la reprise.

Je suivrais quatre grandeurs, relevées une fois par trimestre. L'emploi de vos notions par des tiers, avec ou sans attribution. Les sollicitations entrantes vous demandant de commenter la question que vous avez posée, qui mesurent votre installation comme référence sur un sujet. Les reprises de vos données par des acteurs qui ne vous citent pas comme fournisseur mais comme source. Et la proportion de vos nouveaux clients qui formulent spontanément leur problème dans vos termes, indicateur que peu de cabinets relèvent et qui est pourtant le plus direct.

L'indicateur ultime est paradoxal et je l'assume : le nombre de personnes qui répètent vos idées sans parler de vous. Lorsqu'il progresse, votre cadre a quitté votre audience pour entrer dans le vocabulaire du marché, et c'est à ce moment seulement que l'actif devient difficile à reproduire.

Ce que je ne prétends pas

Je ne prétends pas que cette démarche remplace la qualité de l'exécution. Un cadre intellectuel installé amplifie ce qu'il désigne, y compris les défaillances, et il élève les attentes de ceux qu'il attire. Appliqué à une prestation médiocre, il accélère la découverte de cette médiocrité.

Je ne prétends pas que les données citées démontrent l'efficacité du procédé. Elles sont déclaratives, portent sur des marchés étrangers, et mesurent des croyances de décideurs interrogés plutôt que des comportements observés.

Je ne prétends pas que le bénéfice soit intégralement captable, et je crois au contraire avoir montré l'inverse. Le travail de légitimation d'une catégorie profite à tous ceux qui s'y inscriront.

Je ne prétends pas, enfin, que ce mécanisme soit neutre. Façonner la manière dont un marché se comprend est une forme d'influence, et le fait qu'elle soit exercée par la production d'analyses plutôt que par la publicité ne la rend pas anodine. La seule discipline que je connaisse consiste à exposer ses méthodes, à publier les données qui contredisent la thèse autant que celles qui la confirment, et à accepter la contradiction comme une contribution plutôt que comme une attaque. Je ne tiens pas cette discipline pour une précaution morale. Je la tiens pour la condition de durabilité du dispositif, puisqu'un cadre dont les preuves se révèlent sélectives s'effondre d'un coup.

Ce qui se joue réellement

Je résume ma position en trois propositions.

Dans un marché où la qualité de la prestation n'est pas observable, la qualité du diagnostic l'est. Un cabinet qui formule mieux que les autres le problème de ses clients produit un signal que ceux-ci savent lire, là où la démonstration de compétence produit un signal qu'ils ne savent pas évaluer.

Installer une grille de lecture suppose cinq conditions nécessaires et conjointement insuffisantes : une thèse contestable, des preuves renouvelables, un vocabulaire propre, une répétition longue et formellement variée, et des tiers qui reprennent sans intérêt. La cinquième est la seule qui ne se décide pas, et c'est elle qui distingue un narratif d'une ligne éditoriale.

Le bénéfice de l'opération est partiel et différé. Le pionnier légitime une catégorie dont il partagera les fruits, et il n'en conserve qu'un avantage d'association. Cet avantage est néanmoins considérable, parce qu'il repose sur une accumulation que personne ne peut acheter : des années de mesures, un vocabulaire installé, et des centaines de personnes qui ont commencé à décrire leur marché avec vos mots.

C'est la raison pour laquelle je considère qu'un cabinet a davantage à gagner à produire la question qu'à démontrer sa réponse. La réponse se compare, et elle se compare défavorablement puisque l'acheteur ne sait pas l'évaluer. La question, elle, organise la comparaison.