Entrer par la petite porte : la stratégie des crapauds fous.

Analyse économique de la pénétration séquentielle des grands comptes par les cabinets d'avocats, de ses conditions de validité et de ses règles d'arrêt

La stratégie commerciale dominante des cabinets d'avocats à l'égard des grandes organisations consiste à viser les dossiers dont la valeur nominale est la plus élevée : contentieux stratégiques, opérations de fusion et acquisition, enquêtes réglementaires, restructurations, arbitrages internationaux. Cette orientation est présentée comme une évidence, et elle en a l'apparence : les ressources rares d'un cabinet doivent être affectées aux dossiers dont le produit attendu est le plus important.

Elle repose cependant sur une confusion entre la valeur d'un dossier et le produit attendu d'une tentative de l'obtenir. Ces deux grandeurs varient en sens inverse, pour une raison structurelle : la valeur d'un dossier détermine l'intensité de la concurrence qui s'exerce pour l'obtenir. Plus un dossier est attractif, plus les cabinets qui le convoitent sont nombreux et installés, plus la probabilité d'entrée d'un candidat extérieur est faible. Le produit attendu d'une tentative directe peut donc être négatif alors que la valeur nominale du dossier est considérable.

Une stratégie alternative existe, et elle consiste à accepter délibérément une première mission de faible valeur auprès d'une entité périphérique de l'organisation visée. Elle a été rapprochée d'une métaphore diffusée en France par Thanh Nghiem, Cédric Villani et Florent Massot, celle des crapauds qui, lors de leur migration, empruntent collectivement le même chemin devenu mortel, tandis que quelques individus partent dans une direction jugée aberrante et découvrent parfois un passage. La métaphore éclaire l'intuition, elle ne la démontre pas. L'objet de cette note est d'en établir la structure économique, les conditions de validité, et les règles qui permettent d'y renoncer.

La proposition centrale peut être énoncée immédiatement. Une première mission de faible valeur n'est pas une transaction, c'est l'acquisition d'une option sur une organisation. Cette qualification n'est pas une image : elle détermine la manière de calculer sa valeur, de sélectionner son point d'entrée, de la piloter et de l'abandonner.

Le calcul correct, et pourquoi sa version courante est incomplète

La comparaison habituellement présentée oppose l'espérance d'une tentative directe à la valeur d'une mission d'entrée. Elle est incomplète sur quatre points : elle raisonne sur le chiffre d'affaires plutôt que sur la marge, elle omet le coût d'obtention, elle omet la valeur de l'expansion ultérieure, et elle ignore l'actualisation.

La formulation complète de la valeur d'une tentative comporte quatre termes : la marge attendue de la mission visée, pondérée par la probabilité de l'obtenir ; la valeur actuelle de l'expansion ultérieure, pondérée par sa probabilité ; le coût commercial engagé ; et le coût d'opportunité de la capacité mobilisée.

Un chiffrage établit l'ampleur de l'écart entre les deux options.

Soit une tentative directe sur un contentieux de trois cents mille euros, à trente cinq pour cent de marge, soit cent cinq mille euros de contribution. La probabilité de l'obtenir, s'agissant de déloger un cabinet installé de longue date, est estimée à dix pour cent, ce qui donne une contribution attendue de dix mille cinq cents euros. Le coût commercial de la tentative, vingt heures d'associé dont le coût d'opportunité s'établit à huit cents euros, s'élève à seize mille euros. Le produit attendu de la tentative est donc négatif.

Soit une mission d'entrée de quinze mille euros auprès d'une filiale, à vingt cinq pour cent de marge, soit trois mille sept cent cinquante euros de contribution, avec une probabilité d'obtention de soixante pour cent puisque la concurrence y est faible. La contribution attendue de la mission elle même est de deux mille deux cent cinquante euros, ce qui ne justifie évidemment pas dix heures d'associé. Mais il faut ajouter le second terme : si la probabilité d'atteindre en cinq ans un courant d'affaires dont la valeur actuelle de la marge s'établit à trois cents mille euros est estimée à vingt cinq pour cent, la valeur d'option ajoute soixante quinze mille euros. Le coût commercial étant de huit mille euros, le produit attendu de la tentative s'établit à environ soixante neuf mille euros.

L'écart ne provient pas de la qualité de la mission d'entrée, qui est médiocre, mais de la valeur de l'option qu'elle confère. Deux observations en découlent.

La première est que ce calcul repose entièrement sur deux paramètres que les cabinets n'estiment presque jamais : la probabilité d'expansion et la dépense juridique adressable du compte. La stratégie n'est donc pas une conviction, c'est un calcul dont les deux inconnues déterminantes doivent être estimées, même grossièrement, faute de quoi la décision est prise sans information.

La seconde est que la conclusion s'inverse dès que ces paramètres changent. Une probabilité d'expansion de cinq pour cent et une dépense adressable modeste rendent la mission d'entrée aussi défavorable que la tentative directe. La stratégie n'est valide que dans un domaine de paramètres qu'il faut délimiter, ce qui est l'objet des sections suivantes.

Le premier dossier comme option réelle

La théorie des options réelles décrit les décisions d'investissement séquentielles dans lesquelles une dépense initiale confère le droit, et non l'obligation, d'engager des dépenses ultérieures. Trois de ses résultats s'appliquent directement.

Le premier est que la valeur d'une option croît avec l'incertitude et avec le nombre de décisions ultérieures qu'elle rend possibles. Il en résulte que le point d'entrée doit être sélectionné selon le nombre de développements qu'il ouvre, et non selon sa propre valeur. Cette conséquence corrige une erreur d'appréciation fréquente : ce qui détermine la valeur d'un point d'entrée n'est pas la dépense totale du client mais l'adjacence du point d'entrée. Une mission de quinze mille euros située dans une zone isolée d'une organisation dépensant vingt millions d'euros vaut moins qu'une mission de quinze mille euros située au centre du réseau de décision d'une organisation en dépensant trois millions.

Le deuxième est que la prime d'option doit être minimisée. Cela signifie que l'objectif n'est pas de maximiser le chiffre d'affaires de la première mission mais de minimiser le coût d'accès, ce qui inclut le temps commercial et la capacité mobilisée. Une mission d'entrée obtenue au prix de six mois de sollicitation et d'une réponse à appel d'offres coûteuse n'est plus une option bon marché.

Le troisième est qu'une option comporte une échéance. Sans échéance, elle cesse d'être une option et devient un engagement irréversible, que les biais d'attachement aux coûts engagés conduiront à défendre. La détermination d'une règle d'arrêt est donc une composante de la stratégie et non une précaution accessoire.

L'organisation cliente n'est pas un acheteur mais un centre d'achat

L'analyse du comportement d'achat des organisations, formalisée par Webster et Wind, établit qu'une décision d'achat industriel ou de service professionnel n'est pas prise par un individu mais par un ensemble d'acteurs remplissant des rôles distincts : l'utilisateur, qui subit le problème ; l'influenceur, qui pèse sur la spécification ; l'acheteur, qui conduit la procédure ; le décideur, qui arrête le choix ; et le portier, qui contrôle l'accès à l'ensemble.

Cette décomposition modifie la lecture de la situation. Dans une grande organisation, la direction juridique remplit fréquemment la fonction de portier plutôt que celle de décideur sur l'ensemble des sujets. Le panel de cabinets référencés est un dispositif de portier : il réduit le coût de recherche et de réassurance du centre d'achat en préqualifiant un ensemble restreint de fournisseurs.

Il en résulte que l'entrée par un utilisateur opérationnel n'est pas un contournement mais un accès à ce même centre d'achat par un autre rôle. Pour un cabinet non référencé, c'est fréquemment le seul accès disponible, puisque la fonction du portier consiste précisément à l'exclure.

Cette lecture éclaire également le mécanisme par lequel la première mission produit son effet. Le service juridique appartient à la catégorie des biens dont la qualité n'est pas évaluable avant l'achat, et demeure difficilement évaluable après. Dans un tel marché, la décision repose sur des signaux plutôt que sur une observation. Or la première mission modifie l'émetteur du signal : avant elle, le cabinet affirme sa compétence, ce qui est une déclaration gratuite ; après elle, un membre de l'organisation en témoigne, ce qui est une déclaration coûteuse, puisque celui qui recommande engage sa propre crédibilité auprès de ses collègues. Le témoignage interne est donc structurellement plus informatif que la déclaration externe, indépendamment du contenu.

La structure du réseau interne détermine la vitesse de diffusion

La sélection du point d'entrée et l'anticipation de la diffusion supposent une analyse de la structure du réseau interne, pour laquelle deux résultats de sociologie économique sont directement opératoires.

Granovetter a établi en 1973 que les liens faibles transmettent l'information à travers la distance sociale plus efficacement que les liens forts, parce que les liens forts sont redondants : ils relient des personnes qui connaissent déjà les mêmes personnes et les mêmes informations. Appliqué à un compte, ce résultat conduit à une conclusion contre-intuitive : l'ambassadeur interne le plus utile n'est pas le contact le plus proche du cabinet, mais celui dont les liens atteignent des parties de l'organisation auxquelles le cabinet n'a pas accès.

Burt a formalisé en 1992 la notion de trou structural, en montrant que la valeur d'une position dans un réseau provient de sa capacité à relier des ensembles autrement déconnectés. Un acteur situé sur un trou structural dispose d'une information et d'une influence supérieures à ce que sa position hiérarchique laisserait supposer.

La conséquence pratique est précise. La cartographie d'un compte doit enregistrer la connectivité plutôt que la hiérarchie : qui échange avec qui à propos de questions juridiques, quels ensembles sont déconnectés, et quels acteurs les relient. La valeur d'un contact d'entrée se mesure au nombre d'ensembles distincts auxquels il peut donner accès, non à son rang. Un interlocuteur satisfait mais structurellement périphérique ne produit aucune diffusion, ce qui explique les situations dans lesquelles un cabinet exécute pendant des années des missions appréciées sans que le compte ne s'ouvre.

Cette analyse fournit également un critère de sélection : entre deux points d'entrée équivalents par leur accessibilité, celui qui est occupé par un acteur pontant plusieurs ensembles domine celui qui est occupé par un acteur central dans un seul ensemble.

Chaque étage possède son portier, et le transfert de preuve est partiel

La progression à l'intérieur d'un compte n'est pas linéaire, et l'analyse doit rendre compte de cette discontinuité plutôt que de la constater.

À chaque niveau atteint, un nouveau dispositif de réassurance s'oppose au cabinet : la filiale dispose de ses habitudes, la direction fonctionnelle de ses fournisseurs, la direction juridique de son panel. Ces dispositifs ne sont pas des obstacles arbitraires, ils remplissent une fonction économique en réduisant le coût de recherche et le risque du centre d'achat. Leur franchissement suppose donc de fournir une réassurance nouvelle et non de rappeler celle qui a déjà été fournie ailleurs.

Trois actifs se transfèrent néanmoins d'un niveau à l'autre, et leur accumulation constitue le contenu économique de la stratégie.

La preuve d'exécution, documentée à l'intérieur de l'organisation et attestée par des personnes identifiables.

La connaissance de l'organisation, qui réduit le coût d'intégration du cabinet pour le client. Ce coût constitue un coût de changement, mais orienté cette fois en faveur du cabinet installé : à compétence égale, un cabinet connaissant déjà les procédures, les interlocuteurs, le vocabulaire et les contraintes internes présente un coût d'usage inférieur à celui d'un cabinet nouveau.

Le réseau de sponsors internes, dont chaque membre supplémentaire accroît la probabilité qu'une sollicitation parvienne au cabinet sans démarche de sa part.

L'accumulation de ces trois actifs produit une décroissance du coût marginal d'obtention des missions successives, et cette décroissance est ce que la stratégie exploite. Le dixième dossier coûte moins à obtenir que le premier.

Une limite doit toutefois être posée avec précision, car elle conditionne l'ensemble. Le transfert de la preuve s'opère à travers les unités de l'organisation, mais faiblement à travers les domaines de compétence. Une exécution remarquable en droit social atteste la fiabilité du cabinet, ses méthodes et sa qualité relationnelle ; elle n'atteste pas sa compétence en matière d'opérations de fusion et acquisition, puisque l'attribut de crédibilité recherché n'est pas le même. La preuve voyage entre les directions ; elle ne voyage pas entre les matières.

Le risque d'enfermement, et la condition qui le neutralise

Cette limite fonde l'objection la plus sérieuse à la stratégie, et elle mérite un traitement formel plutôt qu'une mention parmi d'autres risques.

Dans un marché où la qualité n'est pas observable, le client déduit la catégorie de compétence d'un fournisseur des engagements qu'il lui a confiés. Ce mécanisme d'attribution produit un effet d'ancrage : un cabinet entré par une prestation de faible enjeu se trouve classé dans la catégorie des prestations de faible enjeu, et ce classement résiste, car aucune information observable ne vient le contredire.

Le risque ne se réalise cependant pas dans toutes les configurations, et sa condition de réalisation peut être énoncée. Il se réalise lorsque la mission d'entrée relève d'un domaine de compétence différent de celui du dossier visé, et lorsque le cabinet ne dispose d'aucun signal externe indépendant dans le domaine visé. Il ne se réalise pas lorsque la mission d'entrée relève du même domaine que le dossier visé, à un niveau d'enjeu inférieur, puisque l'ancrage porte alors sur le domaine correct et que la progression en enjeu se documente par l'exécution successive.

La règle de sélection qui en découle est probablement l'apport le plus opératoire de cette analyse. Le point d'entrée doit se situer dans le même domaine de compétence que le dossier cible, à un niveau d'enjeu moindre, et non dans un domaine différent. Entrer dans un groupe par un petit dossier social dans l'espoir d'obtenir ultérieurement ses opérations de fusion et acquisition est la configuration dans laquelle la stratégie échoue. Entrer par un petit dossier social dans l'objectif de capter l'ensemble du portefeuille social du groupe est la configuration dans laquelle elle réussit.

Une exception existe, et elle est instructive : lorsque le cabinet dispose d'un signal externe fort dans le domaine visé, doctrine publiée, spécialisation reconnue, décisions obtenues, le point d'entrée cesse d'ancrer sa catégorie et se réduit à un accès. Le signal externe et la pénétration interne sont donc complémentaires et non substituables, ce qui contredit la représentation selon laquelle l'un dispenserait de l'autre.

Une logique de portefeuille, et ses conséquences sur la gouvernance

La distribution des rendements de cette stratégie est fortement asymétrique. La perte est bornée par le coût commercial engagé et le coût d'opportunité de la capacité mobilisée ; le gain n'est pas borné, puisqu'un compte pénétré peut atteindre plusieurs millions d'euros de facturation annuelle. Cette asymétrie impose une gestion par portefeuille et non par décision individuelle, et elle produit trois conséquences.

La première porte sur la taille du portefeuille. Avec un taux de conversion de l'ordre de vingt à vingt cinq pour cent, une sélection de trois comptes constitue un pari dont l'issue la plus probable est l'échec complet. Une sélection de vingt à trente comptes constitue une stratégie dont l'espérance est celle calculée plus haut. La stratégie n'est donc pas divisible : conduite sur un nombre insuffisant de comptes, elle est dominée par la stratégie directe.

La deuxième porte sur l'interprétation des échecs. Les comptes qui ne s'ouvrent pas ne sont pas des erreurs d'exécution, ils sont le coût des comptes qui s'ouvrent. Un dispositif de suivi qui traite chaque non-conversion comme un manquement rend la stratégie inapplicable, puisqu'il conduit les associés à privilégier les tentatives dont l'issue est certaine.

La troisième porte sur la rémunération, et elle constitue probablement la raison principale pour laquelle cette stratégie est rarement pratiquée. Un dispositif de partage assis sur l'apport d'affaires constaté annuellement pénalise structurellement un investissement dont le rendement apparaît au bout de cinq ans et n'apparaît que dans un cas sur quatre. Aucun associé rationnel n'y consacrera de temps si son évaluation porte sur l'exercice en cours. La condition de faisabilité est donc l'existence d'un traitement spécifique du temps consacré aux comptes en pénétration, distinct de la mesure de l'apport courant.

Les critères de sélection du portefeuille découlent de l'analyse. La dépense juridique adressable estimée. La complexité organisationnelle, mesurée par le nombre d'ensembles de décision distincts, puisqu'elle détermine le nombre de portes. Le nombre de matières adressables par le cabinet. L'accessibilité d'un premier point d'entrée. Et la présence d'un interlocuteur accessible occupant un trou structural.

Les règles d'arrêt

Une option sans échéance devient un engagement, et un engagement défendu par des coûts déjà consentis devient une immobilisation durable. La formulation d'une règle d'arrêt avant l'entrée est donc constitutive de la stratégie.

Cette règle doit porter sur la pénétration et non sur le chiffre d'affaires, pour une raison précise : le chiffre d'affaires est en retard sur la pénétration. Un compte peut progresser en connectivité pendant deux ans sans progression de facturation, et un compte peut afficher une facturation stable tout en régressant en connectivité, par exemple lorsque le sponsor initial perd son influence.

Les grandeurs à observer sont donc au nombre de quatre : le nombre d'interlocuteurs actifs distincts, le nombre d'entités clientes distinctes, le nombre de matières engagées, et le franchissement ou non d'un second centre d'achat.

Une règle défendable consiste à exiger, à dix huit ou vingt quatre mois, une progression sur au moins deux de ces quatre grandeurs. En son absence, l'option n'a pas produit d'accès nouveau et doit être abandonnée, quelle que soit la satisfaction exprimée par l'interlocuteur initial. Cette satisfaction est d'ailleurs le principal facteur de prolongation indue : elle procure une confirmation qui masque l'absence de progression structurelle.

Une seconde règle porte sur la concentration du sponsor. Un compte dont l'accès dépend d'une seule personne constitue une position non couverte, dont la valeur peut disparaître avec un départ ou une réorganisation. La diversification des sponsors n'est donc pas un raffinement mais une condition de conservation de l'option.

Le taux de pénétration comme variable de pilotage

L'indicateur qui synthétise cette analyse est le rapport entre la facturation réalisée auprès d'un compte et sa dépense juridique adressable estimée.

L'honnêteté méthodologique impose de reconnaître que le dénominateur n'est pas observable. Il doit être approché par des variables indirectes : effectifs, secteur, intensité contentieuse, activité transactionnelle, informations publiées sur les frais de conseil, appels d'offres connus. L'estimation est donc grossière. Son intérêt réside moins dans son niveau absolu que dans son ordre de grandeur et dans sa variation.

L'arithmétique suffit à établir sa portée. Un cabinet facturant deux cents mille euros à une organisation dont la dépense adressable s'établit à huit millions détient deux et demi pour cent du compte. Le porter à quinze pour cent représente un million d'euros de facturation supplémentaire sans acquisition d'un client nouveau, et cette progression s'obtient à un coût marginal inférieur à celui de la conquête, pour les raisons établies plus haut.

À cet indicateur doit être associée une mesure de profondeur relationnelle, obtenue en combinant le nombre d'interlocuteurs actifs, le nombre de matières mobilisées et le nombre d'entités clientes. Sa fonction n'est pas de mesurer le revenu mais de prédire la résilience du compte et sa transférabilité.

La propriété du compte, obstacle interne symétrique

Une dernière conséquence mérite d'être formulée, car elle concerne l'organisation du cabinet plutôt que celle du client.

Un compte pénétré par un seul associé, entretenant une seule relation, n'appartient pas au cabinet mais à cet associé. Sa valeur est donc personnelle, non transférable, et elle disparaît avec son départ. La stratégie de pénétration produit au contraire un compte relié à l'organisation par plusieurs associés, plusieurs matières et plusieurs interlocuteurs, ce qui en fait un actif de la structure.

Cette transformation suppose qu'un associé introduise ses confrères dans un compte qu'il a ouvert. Or les dispositifs de partage fondés sur l'apport d'affaires nominatif rendent cette introduction coûteuse pour lui : il partage un revenu dont il était l'unique attributaire. La colonisation du réseau interne d'un client est donc conditionnée par la neutralisation d'un obstacle interne au cabinet, et un cabinet dont les règles de partage punissent le partage ne peut pas conduire cette stratégie, quelle que soit la qualité de son analyse des comptes.

La symétrie est frappante : la stratégie consiste à exploiter la structure de réseau d'une organisation cliente, et sa faisabilité dépend de la structure d'incitations de l'organisation qui la conduit.

Concevoir des offres dont la fonction est l'accès

Si la prime d'option doit être minimisée, il en découle que certaines prestations peuvent être conçues spécifiquement pour remplir la fonction d'accès, avec des caractéristiques différentes de celles d'une offre ordinaire.

Une offre d'accès présente quatre propriétés. Son prix est bas relativement à la valeur qu'elle délivre, ce qui réduit la résistance du centre d'achat et évite le passage par une procédure de référencement. Son périmètre est délimité et son délai court, ce qui rend la décision d'achat peu risquée pour celui qui la prend, considération déterminante puisque cette personne engage sa crédibilité interne. Son exécution est standardisée, ce qui garantit une qualité indépendante de la disponibilité d'un associé et protège l'option contre le principal risque d'exécution. Et elle produit un livrable circulant à l'intérieur de l'organisation, ce qui est la condition pour que la preuve atteigne des acteurs que le cabinet ne rencontre pas.

Cette dernière propriété est la plus importante et la moins prise en compte. Une prestation dont le résultat demeure entre les mains de son commanditaire ne produit aucune diffusion. Une prestation dont le résultat est communiqué, présenté en réunion, transmis à une direction fonctionnelle ou versé dans un processus interne circule dans le réseau et remplit la fonction pour laquelle elle a été acquise. Un audit, une revue documentaire, une note de position sur une question controversée, une formation destinée à des opérationnels, une veille sectorielle possèdent cette propriété. Un dossier contentieux de faible enjeu, traité dans la confidentialité, ne la possède pas, alors qu'il est fréquemment retenu comme mission d'entrée.

Il en résulte un critère de sélection supplémentaire, distinct de l'adjacence et de la position réticulaire du commanditaire : la circulation prévisible du livrable à l'intérieur de l'organisation. À prix et à effort égaux, une prestation dont le résultat sera lu par dix personnes domine une prestation dont le résultat sera lu par une seule.

Ce que l'analyse n'établit pas

Il n'est pas établi que l'entrée par une mission de faible valeur domine la tentative directe. Le calcul présenté établit sa supériorité pour un jeu de paramètres déterminé, et son infériorité dès que la probabilité d'expansion ou la dépense adressable diminuent. La stratégie est conditionnelle, et la condition doit être vérifiée compte par compte.

Il n'est pas établi que les trajectoires de croissance parfois exhibées soient représentatives. La distribution des rendements est fortement asymétrique, ce qui signifie que la trajectoire moyenne n'est pas la trajectoire modale : la plupart des comptes ne s'ouvrent pas, et l'espérance est portée par une minorité.

Il n'est pas établi que l'accumulation relationnelle constitue une barrière à l'imitation. Un concurrent ne peut pas reproduire sept années de relations, mais il peut recruter l'associé qui les détient, ce qui est précisément l'argument en faveur de l'institutionnalisation du compte plutôt qu'une objection à la stratégie.

Il n'est pas établi que toutes les grandes organisations méritent d'être pénétrées de cette manière. Une fonction achats centralisée, un panel strictement appliqué et une gouvernance juridique concentrée réduisent le nombre de portes disponibles et donc la valeur de l'option. La complexité organisationnelle, souvent considérée comme un obstacle, est en réalité une condition de la stratégie.

Ce que la stratégie optimise

La différence entre les deux approches ne porte pas sur l'ambition mais sur l'objet optimisé.

La stratégie directe maximise la valeur attendue d'une mission, dans un environnement où cette valeur est corrélée négativement à la probabilité de l'obtenir. La stratégie de pénétration minimise le coût d'accès à une organisation et maximise le nombre de développements ultérieurs accessibles, en acceptant que la première mission soit économiquement médiocre.

Sa mise en œuvre suppose cinq conditions que l'analyse a permis d'établir. Une estimation, même grossière, de la dépense adressable et de la probabilité d'expansion. Un point d'entrée choisi pour son adjacence et pour la position réticulaire de son occupant, non pour sa taille. Un domaine de compétence identique à celui du dossier visé, faute de quoi l'ancrage joue contre le cabinet. Un portefeuille de vingt à trente comptes, la stratégie n'étant pas divisible. Et une règle d'arrêt formulée avant l'entrée, portant sur la pénétration et non sur la facturation.

En l'absence de ces conditions, la même stratégie produit un résultat identifiable et fréquent : un cabinet exécutant pendant des années des missions de faible valeur, appréciées de leurs commanditaires, dans une organisation qui ne s'ouvrira pas, et dont il aura entretemps intériorisé la catégorie dans laquelle elle l'a rangé. La déviation par rapport au chemin concurrentiel dominant n'est pas rationnelle en elle même. Elle l'est lorsqu'elle est calculée, sélective et assortie d'une échéance.