Un positionnement qui ne coûte rien n'est pas un positionnement

Pourquoi le renoncement constitue le mécanisme du positionnement et non sa conséquence, et pourquoi la gouvernance des cabinets d'avocats le rend structurellement improbable

Les exercices de positionnement conduits dans les cabinets d'avocats aboutissent avec une régularité remarquable à des énoncés d'une même famille : un cabinet entrepreneurial, proche de ses clients, combinant excellence technique et approche pragmatique, accompagnant les entreprises dans leurs problématiques complexes. Ces formulations partagent une propriété structurelle qui explique à la fois leur fréquence et leur inefficacité : elles n'interdisent aucune décision.

La thèse défendue ici est que cette propriété n'est pas un défaut de rédaction mais l'indice d'une absence. Le renoncement n'est pas le prix désagréable d'un positionnement, il en constitue le mécanisme. Une position n'est défendable que dans la mesure où elle repose sur des arbitrages, c'est à dire sur des choix qui rendent certaines activités incompatibles entre elles. En l'absence d'arbitrage, la position est reproductible sans coût par n'importe quel concurrent, et elle ne confère par conséquent aucun avantage.

Cette proposition est vérifiable. Elle conduit également à une conclusion moins confortable : l'absence de positionnement dans la plupart des cabinets n'est pas une défaillance de lucidité stratégique, c'est le résultat prévisible de la conjonction de biais de décision documentés et d'une règle de choix collectif propre à la forme du partnership. Ce n'est donc pas par un supplément de conviction que la situation se corrige, mais par un dispositif de procédure.

Un critère de falsification

La première exigence est de disposer d'un critère permettant de distinguer un positionnement d'une description. Rumelt a proposé une distinction utile entre une stratégie et ce qu'il nomme une mauvaise stratégie, dont les symptômes sont l'emphase verbale, l'absence de diagnostic du problème réel et la confusion entre un objectif et une stratégie. Une stratégie, dans son analyse, se compose d'un diagnostic, d'une orientation directrice et d'un ensemble cohérent d'actions. Une orientation directrice qui n'oriente pas, c'est à dire qui n'écarte rien, ne remplit pas sa fonction.

Le critère opératoire qui en découle est simple et il est falsifiable. Un positionnement existe si, et seulement si, il est possible de nommer au moins une décision que le cabinet aurait prise et qu'il ne prend plus. Cette décision peut porter sur un client, un dossier, une matière, un recrutement, une implantation, un niveau d'honoraires ou une opportunité de croissance. À défaut d'une telle décision, l'énoncé ne contient aucune information, au sens où il n'exclut aucun état du monde observable.

Ce critère présente l'avantage de pouvoir être appliqué sans discussion sur les intentions. Il suffit de poser une question factuelle : qu'est-ce que le cabinet a cessé de faire depuis l'adoption de son positionnement. Une réponse négative n'est pas ambiguë.

Les arbitrages sont ce qui rend une position défendable

Porter a formulé en 1996 l'analyse dont procède la thèse développée ici. Une position stratégique repose sur un ensemble d'activités cohérentes entre elles, et sa durabilité provient des arbitrages qu'elle impose. Il identifie trois sources d'incompatibilité : l'image et la réputation, qui ne peuvent pas soutenir simultanément deux propositions divergentes ; les activités elles mêmes, qui exigent des configurations de ressources, de compétences et d'organisation différentes ; et les limites de la coordination et du contrôle internes, qui interdisent d'exceller partout.

Le point décisif de cette analyse est souvent négligé. Les arbitrages ne sont pas le coût de la position, ils sont la raison pour laquelle elle est défendable. Une position qui n'impose aucun arbitrage peut être adoptée par un concurrent en supplément de la sienne, sans qu'il ait à renoncer à quoi que ce soit. Cette possibilité, que Porter nomme le chevauchement, annule l'avantage que la position était censée procurer.

La conséquence pour un cabinet est directe. Un positionnement qui n'exige aucun renoncement de la part de celui qui l'adopte n'en exigera aucun de la part de celui qui l'imitera. Sa valeur concurrentielle est donc nulle par construction, indépendamment de sa qualité rédactionnelle et de la justesse de l'intuition qui l'a inspiré. Le renoncement n'est pas la preuve du sérieux d'une démarche, il est la condition de son efficacité.

L'irréversibilité est la condition de la persistance

Ghemawat a complété cette analyse en 1991 par une théorie de l'engagement dont la conclusion est plus radicale. Les différences durables entre entreprises ne proviennent pas de la somme de leurs décisions courantes, qui sont réversibles et donc imitables, mais d'un petit nombre d'engagements de ressources massifs et difficilement réversibles. Seule l'irréversibilité produit de la persistance, et la valeur d'un engagement provient précisément de ce qu'il ferme des options à celui qui le prend.

Cette proposition permet de comprendre pourquoi le positionnement déclaré est sans effet observable. Un énoncé figurant sur un site institutionnel est parfaitement réversible : il peut être modifié à coût nul, à tout moment, et il n'engage aucune ressource. Il ne peut donc pas produire de différence persistante, non pas parce qu'il serait insincère, mais parce que la réversibilité et la persistance sont mutuellement exclusives.

Elle éclaire également la nature du coût du positionnement. Ce coût n'est pas un gaspillage à minimiser, il est la contrepartie de la persistance recherchée. Un engagement dont on conserve la faculté de sortir sans dommage ne produit ni avantage, ni risque, ni différenciation. Ghemawat souligne d'ailleurs cette symétrie : l'engagement crée simultanément la possibilité d'un avantage durable et l'exposition à une erreur durable. Un cabinet qui souhaite l'un sans l'autre demande une chose qui n'existe pas.

Le positionnement se lit dans l'allocation, non dans l'énoncé

Il en résulte une méthode de diagnostic qui ne requiert aucune déclaration.

La théorie du consommateur a établi, avec les travaux de Samuelson sur les préférences révélées, que les préférences d'un agent s'induisent de ses choix observés et non de ses déclarations. La transposition à une organisation est immédiate : le positionnement effectif d'un cabinet est celui que révèle l'allocation de ses ressources rares.

Les variables pertinentes sont identifiables et pour la plupart déjà enregistrées. La composition des recrutements des trois dernières années. L'identité des associés promus et le fondement de leur promotion. La répartition du temps des associés entre les matières. L'affectation du budget de développement et des prises de parole. Les investissements en bases de connaissances. La composition du portefeuille clients par secteur et par taille. Le niveau plancher d'honoraires effectivement pratiqué. Et surtout la liste des dossiers, des clients et des candidats écartés, qui est la seule variable réellement discriminante et la seule que les cabinets n'enregistrent pas.

Cette dernière lacune est significative. Un cabinet qui ne consigne pas ce qu'il a refusé se prive de la seule série d'observations permettant de vérifier l'existence de son positionnement. L'écart entre le positionnement déclaré et le positionnement révélé n'est donc généralement pas dissimulé : il est simplement non mesuré.

Pourquoi la concentration produit un actif et la dispersion n'en produit pas

Le mécanisme par lequel la concentration des ressources engendre un avantage a reçu une formalisation précise, et elle est plus instructive que la description imagée d'un cercle vertueux.

Dierickx et Cool ont établi en 1989 que les positions concurrentielles reposent sur des stocks d'actifs qui s'accumulent par des flux successifs, et que ces stocks ne peuvent pas être acquis sur un marché. Ils ont identifié quatre propriétés de cette accumulation.

La première est la déséconomie de compression du temps : doubler la dépense annuelle ne permet pas de constituer en cinq ans un stock équivalent à dix ans d'accumulation, parce que certains éléments du stock, comme l'expérience de dossiers réels ou la reconnaissance d'une communauté professionnelle, exigent un temps calendaire irréductible.

La deuxième est l'érosion : un stock non entretenu se déprécie, ce qui impose un flux minimal de maintien indépendamment de toute ambition de croissance.

La troisième est l'interconnexion : la croissance d'un stock dépend du niveau d'autres stocks, de sorte que l'accumulation s'accélère à mesure qu'elle progresse et se révèle très lente à son commencement.

La quatrième est l'avantage de stock initial : à flux égal, celui qui détient déjà davantage accumule plus vite.

L'application à un cabinet est directe et elle explique l'échec des positionnements sans renoncement. Un flux de ressources réparti sur quinze matières produit quinze stocks superficiels, dont aucun n'atteint le seuil au delà duquel l'interconnexion rend l'accumulation auto-entretenue. La concentration n'est donc pas un choix esthétique, c'est la condition de conversion d'un flux en stock. Ce que Barney a formulé sous la forme des critères de valeur, de rareté, d'inimitabilité et de non-substituabilité trouve ici son mécanisme : ce qui rend un stock inimitable est l'histoire de son accumulation, laquelle ne peut être ni achetée ni accélérée.

Le renoncement comme signal coûteux

Une dernière justification théorique, distincte des précédentes, concerne l'effet du positionnement sur la perception du marché.

Spence a établi en 1973 qu'un signal n'est informatif que si son coût est plus élevé pour un émetteur de faible qualité que pour un émetteur de qualité élevée. Cette condition de coût différentiel, et non le coût absolu, est ce qui rend un signal crédible.

Déclarer une spécialisation ne satisfait pas cette condition : l'énoncé est gratuit pour tous, y compris pour un cabinet qui ne détient aucune compétence particulière dans le domaine revendiqué. Il ne transmet donc aucune information, ce qui explique l'inefficacité observable de la communication de positionnement.

Refuser des dossiers extérieurs au périmètre revendiqué satisfait en revanche la condition. Le refus est coûteux, et il est plus coûteux pour un cabinet dépourvu de la compétence spécialisée, puisque celui-ci ne dispose pas de la source de revenu alternative qui rend le refus soutenable. L'allocation observable des ressources constitue donc un signal au sens strict, là où la déclaration n'en constitue pas un.

Ce signal est reçu simultanément sur trois marchés dont l'importance relative est souvent mal appréciée. Le marché des clients, qui réduit ainsi son coût de recherche. Le marché des prescripteurs, qui ne recommande que ce qu'il peut nommer précisément. Et le marché du recrutement, où les professionnels souhaitant approfondir une matière se dirigent vers les structures dont l'engagement est visible. Ce troisième effet est le plus lent et probablement le plus déterminant, puisqu'il alimente le stock dont dépend l'ensemble.

Marché théorique et marché accessible

Un argument fréquemment avancé en faveur de la généralité mérite d'être reformulé avec précision, car sa version courante est fausse et sa version exacte est plus forte.

La version courante consiste à opposer un marché théorique large à une probabilité de sélection faible. La formulation exacte est la suivante : le nombre attendu de mandats est le produit de la taille du segment, de la probabilité d'entrer dans l'ensemble des cabinets considérés, et du taux de conversion une fois dans cet ensemble. Un positionnement réduit le premier facteur et accroît les deux suivants.

La conclusion n'est donc pas acquise a priori : elle dépend de l'ampleur relative de ces variations. Un positionnement excessivement étroit peut réduire la taille du segment davantage qu'il n'accroît la probabilité de sélection, ce qui rend le choix du segment un calcul et non un acte de foi.

Les critères de ce calcul sont identifiables. La taille du segment doit être suffisante pour absorber la capacité du cabinet, ce qui suppose parfois une extension géographique compensant l'étroitesse sectorielle. Sa croissance et sa disposition à payer doivent être documentées, une spécialisation sur un segment structurellement peu solvable ne produisant qu'une position défendable et non rentable. La concentration des prescripteurs importe, puisqu'elle détermine le coût d'accès. Et la contestabilité du segment doit être appréciée, notamment l'existence d'un acteur y ayant déjà accumulé un stock significatif : la déséconomie de compression du temps qui protégera le cabinet une fois installé est exactement ce qui lui interdira de s'installer sur un segment déjà occupé de longue date.

Quatre biais qui rendent le renoncement improbable

L'analyse comportementale explique pourquoi une décision dont la rationalité stratégique est établie n'est pas prise. Quatre mécanismes documentés convergent dans la même direction.

L'aversion aux pertes, établie par Kahneman et Tversky en 1979, décrit la surpondération des pertes relativement aux gains de même ampleur. La structure temporelle du positionnement est précisément défavorable de ce point de vue : le renoncement produit une perte certaine et immédiate, chiffrable au dossier près, tandis que le bénéfice est probabiliste et différé de plusieurs années.

L'effet de dotation, documenté par Thaler puis par Kahneman, Knetsch et Thaler, décrit la valorisation supérieure d'un bien déjà détenu par rapport à un bien équivalent non encore acquis. Un client figurant au portefeuille est ainsi évalué au dessus d'un client équivalent qu'il resterait à conquérir, ce qui biaise systématiquement l'arbitrage en faveur de la conservation.

L'attachement aux coûts irrécupérables, étudié par Arkes et Blumer en 1985, conduit à défendre une activité par référence à ce qui y a été investi, quantité par construction non pertinente pour une décision tournée vers l'avenir. Une pratique développée pendant quinze ans se trouve ainsi protégée par la durée même de son développement.

Le biais de statu quo, mis en évidence par Samuelson et Zeckhauser en 1988, décrit la préférence pour l'option par défaut en situation d'incertitude, en l'absence de mécanisme obligeant à un choix explicite.

Ces quatre mécanismes ne se compensent pas, ils s'additionnent. L'absence de positionnement constitue donc l'issue prédite par la théorie de la décision, et non une anomalie appelant une explication morale. Cette conclusion a une conséquence pratique importante : un biais ne se corrige pas par la lucidité de celui qui en est l'objet, il se corrige par une règle adoptée avant que la situation ne se présente.

La règle de choix collectif détermine la largeur du positionnement

La forme du partnership ajoute à ces biais individuels un mécanisme collectif dont l'effet est probablement supérieur.

Hansmann a montré que la propriété d'une entreprise est attribuée à la catégorie d'agents dont le besoin de contrôle est le plus élevé et dont le coût de décision collective est le plus faible, et que ce second coût croît avec l'hétérogénéité des intérêts des propriétaires. Or le positionnement est précisément la décision sur laquelle les intérêts des associés sont les plus hétérogènes, puisqu'elle redistribue entre eux les revenus futurs, la valeur de leurs clientèles respectives et le poids relatif de leurs pratiques.

Olson a établi en 1965 que la conjonction d'un bénéfice collectif diffus et d'un coût individuel concentré produit une sous-production systématique du bien collectif. La configuration du positionnement correspond exactement à cette description. Le bénéfice est collectif, différé et incertain : une réputation plus nette dans trois ans. Le coût est individuel, immédiat et nominatif : le client de tel associé, la pratique de tel autre. La théorie prédit donc que la décision ne sera pas prise, ou qu'elle sera prise sous une forme n'imposant de coût à personne.

Cette seconde branche mérite d'être formalisée, car elle constitue peut-être l'apport le plus utile de cette analyse. Sous une règle d'adoption exigeant l'unanimité ou une majorité très large, la seule proposition susceptible d'être adoptée est celle qu'aucun associé ne perçoit comme dirigée contre lui. La largeur d'un positionnement de consensus est donc une fonction croissante du seuil de majorité requis pour l'adopter. Le caractère vague des énoncés observés ne procède pas d'une insuffisance de talent stratégique : il est la solution du problème de choix collectif tel qu'il est posé.

Il s'ensuit que la question stratégique préalable n'est pas le contenu du positionnement mais la règle selon laquelle il sera décidé. Un comité qui aborde la substance sans avoir traité la procédure a déjà déterminé son résultat.

Ce que la nature procédurale de l'obstacle implique

Si l'obstacle est procédural, le remède l'est également, et il comporte quatre éléments.

Le premier consiste à fixer la règle de décision avant d'examiner les options, afin que le seuil de majorité ne soit pas déterminé par la connaissance de qui sera affecté.

Le deuxième consiste à dissocier la décision collective de ses conséquences individuelles. Un positionnement dont le coût est intégralement supporté par un associé identifié ne sera pas adopté, ce qui est prévisible et légitime. Des dispositifs de transition, échelonnement dans le temps, compensation temporaire de la baisse de portefeuille, réaffectation progressive des équipes, ont pour fonction de convertir un coût concentré en coût partagé, ce qui rend la décision atteignable. Il s'agit d'une question de partage et non d'une faveur.

Le troisième consiste à formuler par écrit des seuils de refus, afin que les décisions individuelles ultérieures ne puissent pas défaire silencieusement la décision collective. C'est le point de fuite habituel : la succession de décisions individuellement rationnelles, chacune justifiée par une capacité disponible et une rentabilité satisfaisante, reconstitue en quelques années le portefeuille que le positionnement devait modifier.

Le quatrième consiste à mesurer le coût du positionnement, ce qui suppose de tenir un registre du chiffre d'affaires refusé, des recrutements écartés, des clients réorientés et des activités arrêtées. Ce registre n'a pas une fonction comptable mais une fonction de vérification : il rend la revendication testable, et il transforme un énoncé en proposition falsifiable.

Un dernier point de méthode mérite d'être précisé. La question de savoir si le cabinet accepterait un associé apportant un volume d'activité considérable mais étranger à son positionnement est mal posée lorsqu'elle appelle une réponse binaire. L'existence d'un seuil au delà duquel l'exception serait consentie n'est pas une défaillance, puisqu'un seuil infini est implausible. Ce qui constitue une défaillance est l'absence de seuil explicite, car un seuil non formulé est en pratique un seuil nul : chaque opportunité suffisamment attractive sera traitée comme un cas particulier.

Les dimensions du choix et une règle de combinaison

L'objection selon laquelle le renoncement conduirait à la petitesse repose sur une confusion entre la précision d'un positionnement et l'étroitesse du marché qu'il ouvre. Elle se dissipe dès lors que l'on distingue les dimensions sur lesquelles un positionnement peut porter.

Six dimensions sont disponibles. La clientèle, définie par sa nature juridique, sa structure de gouvernance ou son actionnariat. Le secteur d'activité. La matière juridique. Le niveau de complexité ou d'enjeu des dossiers traités. Le type de situation, indépendamment du secteur et de la matière, par exemple les conflits entre associés, les situations de crise ou les opérations transfrontalières. La géographie. À quoi s'ajoute, plus rarement mobilisé, le modèle économique lui même, un cabinet pouvant se distinguer par sa structure d'honoraires ou par son mode d'intervention.

La règle de combinaison est le point important, et elle est contre-intuitive. Un positionnement doit être précis sur une ou deux dimensions et délibérément permissif sur les autres. La précision simultanée sur l'ensemble des dimensions ne produit pas un positionnement plus fort, elle produit un marché résiduel incapable de soutenir un modèle économique : un cabinet se déclarant spécialiste d'une matière étroite, pour un seul secteur, sur un seul type de situation, dans une seule agglomération, a réduit son segment au point de le rendre inexploitable.

Inversement, la précision sur une seule dimension, associée à une permissivité assumée sur les autres, permet de concilier netteté et taille. Un cabinet précis sur le type de situation et permissif sur le secteur et la géographie dispose d'un segment national. Un cabinet précis sur le secteur et permissif sur la matière peut couvrir l'ensemble des besoins juridiques d'une filière, ce qui constitue un positionnement large en apparence et étroit en réalité.

Il en découle un critère de dimensionnement. La dimension sur laquelle la précision est portée doit être celle qui structure le mieux la formation des stocks d'actifs, c'est à dire celle sur laquelle l'expérience accumulée est le plus transférable d'un dossier au suivant. Une expertise sectorielle se transfère bien d'un dossier à l'autre au sein du secteur. Une expertise géographique se transfère mal, puisqu'elle ne produit pas de connaissance cumulative sur le fond des problèmes traités. Le choix de la dimension n'est donc pas indifférent, et une segmentation géographique ne constitue un positionnement défendable que dans les configurations où la proximité elle même constitue la valeur recherchée.

Distinctions nécessaires

Plusieurs énoncés couramment présentés comme des positionnements n'en sont pas, et leur élimination clarifie l'exercice.

Une compétence n'est pas un positionnement. L'exercice d'une matière indique ce que le cabinet sait faire, non la raison pour laquelle un client devrait le préférer à d'autres cabinets sachant faire la même chose.

Une affirmation de qualité n'est pas un positionnement. Aucun cabinet ne se présente comme lent, distant ou techniquement approximatif, de sorte que les prédicats inverses ne discriminent rien.

Une segmentation par taille de client n'est pas un positionnement. Elle ne produit aucune connaissance non transférable et laisse le cabinet substituable par tout autre servant la même tranche.

L'ajout d'un label sectoriel sans réallocation de ressources n'est pas un positionnement. Il constitue le cas le plus fréquent, et le critère de falsification énoncé plus haut suffit à l'établir.

La largeur peut en revanche constituer un positionnement authentique, à une condition. Une couverture multi-juridictionnelle permettant d'accompagner une opération complexe dans plusieurs pays repose sur une architecture qu'un cabinet étroit ne peut pas reproduire, et elle satisfait donc le critère de l'arbitrage : cette position exige des engagements que la spécialisation interdit. La largeur résultant de l'accumulation d'opportunités successives ne satisfait pas ce critère, puisqu'elle n'a exigé aucun engagement et n'interdit aucune imitation.

La distinction entre marque et positionnement découle enfin de ce qui précède. La marque amplifie une proposition, le positionnement la sélectionne. Amplifier une proposition générique accroît la visibilité sans accroître l'identifiabilité, ce qui produit une situation où le cabinet est davantage connu sans être davantage choisi.

Ce que l'analyse n'établit pas

La portée des conclusions doit être délimitée.

Il n'est pas établi que la spécialisation domine la généralité. L'analyse établit qu'une position sans arbitrage n'est pas défendable, ce qui vaut aussi bien pour une position large soutenue par une architecture cohérente que pour une position étroite. Le choix dépend des stocks déjà détenus et de la taille des segments accessibles.

Il n'est pas établi que le positionnement accroisse le chiffre d'affaires à court terme. La théorie de l'accumulation prédit l'inverse : la phase initiale combine un flux réduit et un stock encore insuffisant pour que l'interconnexion opère. Cette phase est celle où la décision est le plus souvent défaite.

Il n'est pas établi que tout segment soit accessible. La déséconomie de compression du temps protège les positions établies, ce qui signifie qu'un segment occupé depuis une décennie par un acteur ayant accumulé un stock profond n'est pas un choix disponible, quelles que soient les ressources engagées.

Il n'est pas établi, enfin, que la concentration soit sans risque. Elle expose au cycle d'un secteur, à une évolution réglementaire ciblée et à la dépendance envers un petit nombre de clients ou de prescripteurs. Ce risque est réel et il est le prix de la persistance, ce qui rejoint la symétrie relevée par Ghemawat : l'engagement produit l'avantage durable et l'erreur durable par le même mécanisme.

Le test

La proposition centrale peut être ramenée à une seule opération de vérification.

Un positionnement est une contrainte sur les décisions futures. Sa réalité s'apprécie donc à l'existence de décisions qu'il a effectivement interdites, et sa solidité à l'ampleur du coût que ces interdictions ont représenté. Un cabinet capable, après avoir défini son positionnement, de conserver les mêmes clients, d'accepter les mêmes dossiers, de recruter les mêmes profils, de pratiquer les mêmes honoraires et de saisir les mêmes opportunités n'a pas modifié sa position dans le marché. Il a modifié la description qu'il en donne.

L'ordre des opérations est par ailleurs déterminé et il est l'inverse de celui qui est habituellement suivi. Le renoncement précède la concentration, laquelle précède l'accumulation, laquelle précède la reconnaissance par le marché, laquelle précède la possibilité de communiquer utilement. La communication placée en tête de cette séquence ne l'accélère pas : elle amplifie une proposition que rien ne soutient encore.

Reste une observation sur laquelle l'analyse conduit sans détour. L'obstacle au positionnement des cabinets d'avocats n'est ni intellectuel ni informationnel. Les associés savent généralement quel segment ils devraient occuper, et l'analyse de leur marché n'est pas la difficulté. L'obstacle réside dans une structure de décision où le coût est nominatif et le bénéfice collectif, ce qui rend le flou rationnel pour chacun tout en étant coûteuse pour tous. C'est cette structure, et non le contenu du positionnement, qui devrait constituer le premier point de l'ordre du jour.