Le portefeuille non trié se trie tout seul, et il se trie par le bas

Pourquoi la composition de la clientèle d'un cabinet d'expertise comptable dérive vers les clients les moins valorisables, et pourquoi le refus de choisir n'évite pas le tri mais en délègue l'exécution au marché

La question du tri du portefeuille est presque toujours posée dans les mauvais termes. Elle est présentée comme un risque que l'on ajouterait à une situation stable : le cabinet sert aujourd'hui quatre cents clients, il fonctionne, et l'on propose de renoncer volontairement à une fraction de son chiffre d'affaires au bénéfice d'une amélioration hypothétique. Formulée ainsi, la proposition est logiquement perdante, et il n'est pas surprenant que les associés la refusent.

La proposition défendue ici inverse la charge de la preuve. Un cabinet qui ne trie pas son portefeuille n'échappe pas au tri. Il en délègue simplement l'exécution au marché. Et le marché trie dans le sens exactement inverse de celui qui serait souhaitable, pour des raisons qui ne relèvent ni du hasard ni de la conjoncture mais d'un mécanisme identifiable et mesurable.

Il en résulte que le choix n'est pas entre trier et ne pas trier. Il est entre un tri choisi et un tri subi qui est déjà en cours. La seule question ouverte est de savoir qui, du cabinet ou du marché, déterminera la composition du portefeuille dans cinq ans.

Cette reformulation n'est pas rhétorique. Elle change la nature de la décision, puisqu'elle transforme une opération risquée en substitution d'un risque choisi à un risque subi, et c'est à ce titre qu'elle constitue l'une des propositions centrales de Le Big Bang des cabinets d'expertise comptable.

Le mécanisme, et sa formulation exacte

Le phénomène à décrire appartient à une famille de mécanismes que l'économie de l'information a formalisée.

Akerlof a établi en 1970, à propos du marché des véhicules d'occasion, que l'incapacité de l'acheteur à distinguer la qualité produit une dégradation cumulative de l'équilibre. Le prix s'établissant sur la qualité moyenne anticipée, les vendeurs de qualité supérieure ne parviennent pas à obtenir la rémunération de leur qualité, se retirent, ce qui abaisse la qualité moyenne, donc le prix, ce qui provoque le retrait des vendeurs suivants. Le mécanisme est celui d'une sélection adverse : ce n'est pas le hasard qui détermine qui sort du marché, c'est une caractéristique corrélée à la qualité.

La transposition à un portefeuille de clients exige une précision, et l'honnêteté analytique commande de la formuler. Le mécanisme n'est pas strictement celui d'Akerlof, puisque l'asymétrie d'information n'y porte pas sur la même face de la relation. Ce qui opère dans un cabinet est une attrition orientée : la probabilité de départ d'un client n'est pas uniforme, elle dépend de caractéristiques du client, et ces caractéristiques sont précisément celles qui déterminent sa valeur pour le cabinet.

La sélection adverse constitue le cas formel canonique de cette famille, et elle en fournit l'enseignement principal : lorsque la sortie d'une population n'est pas aléatoire mais corrélée à une caractéristique, la composition de la population restante dérive dans une direction déterminée, cumulativement, sans qu'aucun acteur n'ait pris de décision en ce sens.

C'est exactement ce qui se produit dans un portefeuille laissé à lui même, et l'analyse de cette dérive constitue l'un des développements de Le Big Bang des cabinets d'expertise comptable.

Pourquoi la mobilité et la valeur sont positivement corrélées

Il reste à établir que la probabilité de départ croît avec la valeur du client, proposition qui fonde tout le raisonnement. Quatre déterminants de la mobilité d'un client peuvent être identifiés, et chacun est positivement corrélé à sa valeur.

La croissance est le premier. Une entreprise qui croît voit ses besoins se modifier, son budget de conseil augmenter et sa complexité s'accroître. Elle développe des exigences que son cabinet ne sait pas toujours servir, et elle devient simultanément une cible identifiable pour les concurrents, qui ne prospectent pas les entreprises stables de petite taille.

L'information est le deuxième. Une entreprise structurée dispose d'une direction financière, d'un comptable interne ou d'un dirigeant expérimenté, c'est-à-dire de la capacité d'évaluer la prestation reçue et de la comparer. Une entreprise qui ne dispose pas de cette capacité ne compare pas, non par fidélité mais par absence de référentiel.

La capacité de changement est le troisième. Une migration comptable exige d'absorber une reprise d'antériorité, de mobiliser du temps interne et de supporter un risque opérationnel. Une entreprise structurée en est capable, une entreprise qui ne l'est pas ne l'est pas, indépendamment de son degré de satisfaction.

La sollicitation est le quatrième. Les concurrents concentrent leur effort sur les entreprises les plus visibles, les plus solvables et les plus susceptibles de changer, c'est-à-dire sur les trois catégories précédentes.

Ces quatre déterminants sont corrélés entre eux et corrélés à la valeur du client pour le cabinet. Il en résulte la proposition centrale : dans un portefeuille laissé sans intervention, la probabilité de départ d'un client croît avec sa valeur. Les clients qui partent sont ceux qui croissent, qui se structurent, qui comparent, qui sont sollicités, qui ont le plus d'alternatives. Les clients qui restent sont ceux qui ne croissent pas, qui ne comparent pas, qui n'intéressent personne d'autre, et dont les honoraires n'ont pas été révisés depuis une décennie parce qu'ils ne le supporteraient pas.

Le symptôme, et son diagnostic erroné

La dérive ainsi décrite produit une série de symptômes que tous les cabinets observent et que presque aucun ne rattache à sa cause.

Le panier moyen stagne. La complexité des dossiers diminue. Les honoraires deviennent plus difficiles à défendre. Les demandes de conseil se raréfient, puisque les clients restants n'en ont pas l'usage. Les collaborateurs les plus compétents s'ennuient, puisque les dossiers intéressants ont disparu du portefeuille. Et les associés en concluent que le marché se dégrade.

Le marché ne se dégrade pas. C'est la composition du portefeuille qui se modifie, et elle se modifie par le bas.

Cette erreur de diagnostic mérite d'être traitée comme telle, car elle conduit à des réponses inadaptées : si le marché se dégrade, la réponse consiste à défendre ses prix, à réduire ses coûts et à prospecter davantage sur le même segment, ce qui reconstitue exactement le portefeuille qui se dégradait.

La proposition présente en outre l'avantage d'être falsifiable, et le test est à la portée de tout cabinet disposant de cinq exercices d'historique. Il suffit de constituer la liste des clients sortis au cours des cinq dernières années, de mesurer leur taux de croissance au cours des exercices ayant précédé leur départ, et de le comparer à celui des clients restés. Si les partants croissaient plus vite que les restants, la dérive est établie sur les données propres du cabinet, et la discussion cesse de porter sur des impressions. La construction de ce test et son interprétation sont détaillées dans Le Big Bang des cabinets d'expertise comptable.

Ce que coûte l'hétérogénéité, et pourquoi ce coût est invisible

La dérive de composition n'est pas le seul coût du refus de choisir. L'hétérogénéité d'un portefeuille produit des conséquences opérationnelles précises, et chacune constitue un coût que la comptabilité n'enregistre pas.

Elle interdit la standardisation des processus. Un cabinet qui traite simultanément des artisans, des professions de santé, des marchands de biens, des holdings patrimoniales, des associations et des sociétés commerciales ne peut pas construire un processus unique de production, puisque les plans de comptes, les régimes fiscaux, les obligations déclaratives, les cycles et les points de vigilance diffèrent. Il ne construit donc aucun processus, ou il en construit autant que de familles de clients, ce qui revient au même. La production demeure artisanale, c'est-à-dire dépendante de la mémoire du collaborateur qui la porte.

Elle interdit la spécialisation des collaborateurs, donc l'apprentissage. Un collaborateur qui traite quarante dossiers relevant de quinze réalités économiques différentes accumule de l'expérience et non de l'expertise. La distinction n'est pas verbale : l'expertise se construit par la répétition d'un même type de problème, et la répétition suppose l'homogénéité. Un collaborateur généraliste, au bout de dix ans, est plus rapide, il n'est pas plus expert.

Elle interdit l'automatisation, qui est un investissement à coût fixe. Automatiser un traitement suppose qu'il soit fréquent, standard et stable. Un cabinet dont chaque dossier constitue un cas particulier ne peut amortir aucun développement, aucun paramétrage, aucune règle. Il acquiert les mêmes outils que ses concurrents et en retire moins.

Elle interdit la construction d'un discours d'acquisition. Un cabinet qui s'adresse à tout le monde ne s'adresse à personne, et son coût d'acquisition reflète exactement cette absence de pertinence.

Elle interdit enfin la construction d'une réputation. La réputation est une information qui circule dans un réseau, et elle circule d'autant mieux que ce réseau est dense, c'est-à-dire que les clients se connaissent entre eux. Les artisans d'une agglomération n'échangent pas sur les mêmes sujets que les chirurgiens-dentistes d'une région. Un cabinet spécialisé bénéficie d'une circulation de la recommandation dont un cabinet généraliste ne bénéficiera jamais, parce que ses clients n'appartiennent à aucun réseau commun.

Cinq interdictions, cinq coûts. Aucun n'apparaît dans les comptes, parce qu'il s'agit de coûts d'opportunité, c'est-à-dire de la valeur des emplois alternatifs auxquels le cabinet renonce sans le savoir. Ce sont les plus dangereux de tous, précisément parce qu'une entreprise les supporte sans jamais les voir. Leur inventaire et leur chiffrage occupent une part substantielle de Le Big Bang des cabinets d'expertise comptable.

Les arbitrages sont ce qui rend une position défendable

L'analyse stratégique fournit le cadre dans lequel ces observations prennent leur sens, et elle conduit à une conclusion plus forte que celle habituellement retenue.

Porter a soutenu, dans un texte de 1996 qui demeure le plus utile écrit sur le sujet, que l'essence de la stratégie réside dans le choix de ce que l'on ne fera pas, et qu'une entreprise incapable d'énoncer ses arbitrages ne dispose pas d'une position stratégique mais d'une aspiration à l'efficacité opérationnelle.

La distinction est décisive et elle est constamment perdue. L'efficacité opérationnelle consiste à faire mieux la même chose que les autres. La stratégie consiste à faire autre chose. La première est imitable par définition, puisqu'elle vise l'excellence dans des activités que tous pratiquent. La seconde ne l'est pas, parce qu'elle repose sur des renoncements que les concurrents ne consentiront pas.

Il en découle que les arbitrages ne constituent pas le coût de la position mais la raison de sa défendabilité. Une position qui n'impose aucun renoncement à celui qui l'adopte n'en imposera aucun à celui qui l'imitera, et sa valeur concurrentielle est donc nulle par construction.

Skinner a établi dans les années soixante-dix, à propos des unités industrielles, une proposition parallèle : les usines les plus performantes ne sont ni les plus grandes ni les mieux équipées, mais les plus focalisées, celles qui ont renoncé à produire des séries hétérogènes pour concentrer leur outil, leurs compétences et leurs processus sur un nombre restreint de références. Une usine qui fabrique tout fabrique tout mal, parce qu'elle optimise simultanément des objectifs contradictoires.

La démonstration la plus radicale de ce principe n'est cependant pas industrielle, elle est médicale, et elle mérite d'être rapportée parce qu'elle ferme l'argument.

Il a existé au Canada un établissement hospitalier ne pratiquant qu'une seule intervention chirurgicale, la cure de hernie inguinale. Il ne traitait aucune autre pathologie et refusait les patients présentant des comorbidités susceptibles de complexifier le geste. Ses chirurgiens réalisaient plusieurs centaines d'interventions identiques par an, là où un chirurgien généraliste en réalise quelques dizaines. Ses résultats cliniques, ses durées d'hospitalisation, ses taux de récidive et ses coûts unitaires étaient sans commune mesure avec ceux des services généralistes, et il attirait des patients venus de très loin pour une opération que leur établissement local savait pourtant pratiquer.

Trois enseignements s'en dégagent pour un cabinet. La performance ne provient pas du talent mais de la répétition, et la répétition suppose le refus. Un acteur fortement spécialisé attire une clientèle qui ne provient pas de sa zone de chalandise, ce qui prive l'argument de la proximité géographique d'une partie de sa force. Et le plus contre-intuitif : cet établissement refusait des patients qu'il aurait su traiter. Le refus n'était pas une conséquence de sa spécialisation, il en était la condition. Cette inversion est l'un des points d'appui de Le Big Bang des cabinets d'expertise comptable.

Ce que signifie mesurer la rentabilité réelle d'un client

Aucun de ces raisonnements n'est utilisable sans une mesure, et la plupart des cabinets ne la possèdent pas. Il convient donc d'exposer précisément ce que recouvre l'expression rentabilité réelle, faute de quoi la démarche demeure une intention.

Le coût complet d'une mission se compose de quatre ensembles. Le temps de production directe, valorisé au coût horaire chargé de la ressource qui l'exécute effectivement et non d'une ressource moyenne. Le temps de supervision et de révision, y compris les reprises. Le temps des associés, qui est le poste le plus systématiquement omis parce qu'il n'est généralement pas enregistré. Et les coûts indirects, comprenant les licences spécifiques, les frais de structure et une quote-part des fonctions support.

À ces quatre ensembles doit être ajoutée une catégorie que les cabinets n'imputent presque jamais et qui explique une partie de l'écart entre rentabilité apparente et rentabilité réelle : le temps consacré aux relances, à la recherche de pièces manquantes, aux demandes hors périmètre et aux échanges non facturés.

Un chiffrage rend l'écart tangible. Soit un client facturé trois mille deux cents euros. Le temps de production enregistré s'élève à vingt-deux heures, au coût horaire chargé de quarante-deux euros, soit neuf cent vingt-quatre euros. La supervision représente quatre heures à soixante-quinze euros, soit trois cents euros. Le temps d'associé effectivement consacré au dossier, rarement enregistré, s'élève à trois heures à cent vingt euros, soit trois cent soixante euros. Les relances et demandes hors périmètre représentent six heures à quarante-deux euros, soit deux cent cinquante-deux euros. Le coût direct total ressort à mille huit cent trente-six euros. Une imputation des charges indirectes à quarante-cinq pour cent du coût direct ajoute huit cent vingt-six euros. Le coût complet s'établit donc à deux mille six cent soixante-deux euros, pour une marge de cinq cent trente-huit euros, soit dix-sept pour cent.

Le même dossier, calculé selon la méthode usuelle qui omet le temps d'associé et les relances, afficherait un coût de mille cinquante euros de temps de production et de supervision, majoré des indirects, soit environ deux mille cinquante euros, et une marge apparente de mille cent cinquante euros, soit trente-six pour cent.

L'omission de deux postes non enregistrés double donc la marge apparente. Il en résulte que la question du tri du portefeuille ne peut pas être posée avant celle de la mesure, et que les cabinets qui pilotent sur une rentabilité apparente pilotent sur une grandeur dont l'erreur est du même ordre que la marge elle même. La méthode complète de reconstitution de ce coût est exposée dans Le Big Bang des cabinets d'expertise comptable.

La courbe de résultat cumulé

La mesure établie, une représentation unique suffit à produire la décision, et elle produit systématiquement le même effet sur les associés qui la découvrent.

L'exercice consiste à classer l'intégralité du portefeuille par rentabilité réelle décroissante, en coût de revient complet, puis à tracer le résultat cumulé client après client.

La courbe obtenue présente toujours la même forme. Elle croît fortement sur la première fraction du portefeuille. Elle s'aplatit sur une longue portion médiane. Puis elle décroît. Et le point haut de la courbe est supérieur au résultat effectivement réalisé par le cabinet.

Cette dernière proposition mérite d'être relue. Le cabinet gagnerait davantage en ne servant qu'une partie de ses clients, à structure de coûts inchangée. La portion descendante de la courbe n'est pas une zone de faible rentabilité, c'est une zone de destruction, dans laquelle chaque client servi détruit une partie du résultat produit par les autres.

Deux objections surgissent invariablement à ce stade, et elles doivent être traitées.

La première consiste à soutenir que ces clients absorbent des coûts fixes qu'il faudrait autrement supporter seul. Cette objection est valide si le coût concerné est réellement fixe, et elle est fausse dès qu'il s'agit de temps de collaborateur, qui constitue une ressource rare et redéployable. La distinction se vérifie et ne se suppose pas : si la capacité libérée peut être affectée à une mission plus rentable ou permet de renoncer à un recrutement, le coût n'est pas fixe.

La seconde consiste à soutenir que ces petits clients grandiront. Le calcul conduit sur l'historique réel de croissance des clients du cabinet démontre presque toujours qu'ils ne grandissent pas, et que ceux qui grandissent partent. Cette objection se réfute donc par le mécanisme même établi plus haut : l'espérance de croissance d'un client conservé par défaut est faible précisément parce que la croissance est le premier déterminant de la mobilité. L'interprétation de cette courbe et les décisions qu'elle commande sont développées dans Le Big Bang des cabinets d'expertise comptable.

Pourquoi une opération arithmétiquement favorable demeure psychologiquement insupportable

Il reste à expliquer pourquoi une démonstration chiffrée ne produit pas la décision qu'elle appelle. La réponse ne relève pas de la stratégie mais de la psychologie de la décision, et il est utile qu'un dirigeant la connaisse, car elle agit sur lui à son insu.

Kahneman et Tversky ont établi en 1979 que la perte d'une somme donnée produit une douleur nettement supérieure au plaisir produit par un gain de même montant, asymétrie qui déforme systématiquement les décisions comportant un abandon. Thaler a montré, par l'effet de dotation, qu'un individu attribue à un bien qu'il possède déjà une valeur supérieure à celle qu'il consentirait à payer pour l'acquérir.

L'application à un portefeuille de clients est immédiate. Un associé auquel on démontre que quatre-vingts clients sur quatre cents lui coûtent davantage qu'ils ne lui rapportent ne raisonne pas en termes de gain futur. Il raisonne en termes de perte immédiate. Il voit partir un chiffre d'affaires qu'il connaît au profit d'un chiffre d'affaires qu'il ne connaît pas encore. Il surévalue les clients qu'il détient précisément parce qu'il les détient. Et il conclut, avec une parfaite sincérité, que le raisonnement est juste en théorie mais inapplicable à son cas particulier.

Cette conclusion est prononcée dans tous les cabinets, par tous les associés, avec les mêmes mots. Elle n'est pas un argument, elle est un symptôme.

La conséquence pratique est déterminante et elle oriente tout le dispositif. Un biais de décision ne se corrige pas par la conviction de celui qui en est l'objet, puisqu'il opère indépendamment de sa lucidité. Il se corrige par une règle adoptée avant que la situation ne se présente, ce qui signifie que le tri du portefeuille doit être formalisé en procédure plutôt que décidé au cas par cas. Cette conclusion et les dispositifs qu'elle suppose sont examinés dans Le Big Bang des cabinets d'expertise comptable.

Trois voies de sortie, et leur ordre

Identifier les clients concernés ne dit rien de ce qu'il convient d'en faire, et il serait irresponsable de conclure sur la liste sans traiter la séparation. Trois voies existent, et elles doivent être examinées dans cet ordre.

La première est la révision tarifaire. Une part significative des clients situés dans la zone de destruction s'y trouve non par nature mais par retard de prix, leurs honoraires n'ayant pas suivi l'évolution du périmètre réellement servi. Une révision conduite sur un calendrier défini et justifiée par un élément observable, périmètre, volume, niveau de service, rétablit la rentabilité d'une fraction d'entre eux. Ceux qui refusent se retirent d'eux mêmes, ce qui constitue la forme de sortie la moins coûteuse et la moins conflictuelle qui existe.

La deuxième est l'industrialisation du traitement. Un client peu rentable dont le traitement peut être standardisé change de catégorie. Cette voie n'est toutefois disponible que si les clients concernés présentent une homogénéité suffisante pour qu'un processus commun soit amortissable. Dans un portefeuille hétérogène, cette catégorie est souvent vide, et les clients que l'on y range par optimisme relèvent en réalité de la troisième.

La troisième est la séparation, et elle s'organise plutôt qu'elle ne s'annonce. Le transfert vers un confrère dont le modèle correspond au client préserve la relation, la réputation du cabinet et l'intérêt du client, qui sera mieux servi. L'opération s'échelonne sur une période définie afin d'éviter une rupture de chiffre d'affaires, et elle commence par les clients dont la destruction de valeur est la plus élevée, qui ne sont presque jamais les clients les plus désagréables. La confusion entre ces deux catégories est l'une des erreurs les plus fréquentes.

Une condition de séquence doit enfin être posée, car son omission transforme une opération d'assainissement en difficulté de trésorerie. La sortie ne précède pas la reconstruction d'une capacité d'acquisition, elle la suit. Un cabinet qui libère de la capacité sans savoir l'employer convertit un problème de composition en problème de sous-charge, et il aura raison de conclure que l'opération l'a appauvri. L'articulation de cette séquence est traitée dans Le Big Bang des cabinets d'expertise comptable.

Le filtre d'entrée coûte moins cher que la sortie

Une asymétrie mérite d'être relevée, car elle est massivement sous-exploitée.

La dérive décrite dans cette note procède de deux flux : les départs, qui sont orientés vers le haut du portefeuille, et les entrées, qui sont orientées vers le bas dès lors qu'aucun critère n'est appliqué. Un cabinet qui accepte tous les clients se présentant à lui alimente en permanence la zone de destruction qu'il s'épuise par ailleurs à réduire.

Or le refus appliqué à une entrée coûte incomparablement moins que la séparation appliquée à un client installé. Il ne comporte ni rupture de relation, ni transfert de dossier, ni perte de chiffre d'affaires constitué, ni charge émotionnelle. Il ne requiert qu'un critère écrit et une personne habilitée à l'appliquer.

La plupart des cabinets tentent néanmoins l'opération difficile sans avoir mis en place l'opération simple, ce qui revient à vider un réservoir dont l'alimentation demeure ouverte. La formalisation d'un critère d'acceptation, comportant un seuil d'honoraires minimal, une exigence de format de transmission et une délimitation sectorielle, constitue donc le premier dispositif à installer, et le seul qui agisse sur la cause. Sa construction est détaillée dans Le Big Bang des cabinets d'expertise comptable.

Ce que l'analyse n'établit pas

La délimitation des conclusions est nécessaire, car ce raisonnement se prête à des applications excessives.

Il n'est pas établi que les petits clients détruisent de la valeur. La taille et la rentabilité sont deux grandeurs distinctes, et un petit client dont le traitement est entièrement standardisé peut présenter une rentabilité supérieure à celle d'un client important exigeant un traitement sur mesure. Le classement pertinent porte sur la rentabilité réelle et non sur le montant des honoraires, et la confusion entre les deux conduit à écarter les mauvais clients.

Il n'est pas établi que la courbe de résultat cumulé présente cette forme dans tous les cabinets. Il s'agit d'une régularité empirique observée dans les diagnostics de portefeuille, non d'un théorème. Un cabinet dont la clientèle est homogène et les honoraires régulièrement révisés peut présenter une courbe monotone, et il n'a alors rien à trier.

Il n'est pas établi que la concentration soit sans risque. Réduire le nombre de clients accroît l'exposition à la perte de chacun d'eux, et un portefeuille de cent vingt clients est plus volatil qu'un portefeuille de quatre cents. Le gain de rentabilité s'accompagne donc d'une augmentation de la variance du résultat, arbitrage qui doit être posé explicitement plutôt que découvert.

Il n'est pas établi, enfin, que la sortie soit toujours préférable à la conservation. Un client dont la marge est légèrement négative et dont le départ libérerait une capacité qui demeurerait inemployée coûte davantage à perdre qu'à conserver. La redéployabilité de la capacité libérée constitue donc une condition de validité de l'ensemble du raisonnement, et elle se vérifie au cas par cas plutôt qu'elle ne se postule.

La question qui demeure

Trois propositions résument l'analyse.

Un portefeuille laissé sans intervention ne demeure pas stable, il dérive. Cette dérive n'est pas aléatoire : la probabilité de départ d'un client croît avec sa croissance, son degré de structuration, sa capacité de comparaison et sa visibilité auprès des concurrents, c'est-à-dire avec l'ensemble des caractéristiques qui déterminent sa valeur. La composition du portefeuille converge donc vers les clients les moins mobiles, qui sont les moins valorisables.

Les symptômes de cette dérive sont systématiquement attribués à une dégradation du marché, diagnostic dont l'inexactitude produit des réponses qui l'aggravent. La proposition est néanmoins falsifiable sur les données propres de chaque cabinet, par comparaison du taux de croissance des clients sortis et des clients restés.

Le refus de trier ne constitue donc pas une position prudente. Il constitue la délégation du tri à un mécanisme qui opère en sens inverse de l'intérêt du cabinet, et qui opère déjà. Le renoncement volontaire n'est pas un risque ajouté à une situation stable, c'est la substitution d'un tri choisi à un tri subi en cours d'exécution.

La question qui demeure ouverte n'est donc pas de savoir s'il faut trier. Elle est de savoir qui décidera, du cabinet ou du marché, de la composition du portefeuille dans cinq ans, et cette question ne comporte que deux réponses possibles. L'ensemble des décisions qu'elle commande, depuis la mesure du coût de revient jusqu'à l'organisation des séparations, constitue l'un des axes de Le Big Bang des cabinets d'expertise comptable, disponible en précommande.