Valentin Tonti-Bernard reçoit Vincent Pavlovsky, expert-comptable et cofondateur du cabinet AJC, pour un échange sur un parcours entrepreneurial marqué par la stratégie, la transmission… et la résilience.
De l’audit à la direction financière, de la création d’un cabinet à son rapprochement avec Numans, Vincent a construit une trajectoire cohérente, même si elle ne semblait pas écrite d’avance. Une trajectoire où chaque rencontre a compté. Et où une maladie rare est venue transformer en profondeur sa manière de diriger.
Un expert-comptable qui ne voulait pas l’être
Vincent Pavlovsky ne rêvait pas d’expertise comptable.
Diplômé, il commence en audit dans un grand cabinet à Paris. Son épouse, elle, fera toute sa carrière chez Deloitte. Lui bifurque rapidement vers l’entreprise. Il devient directeur financier puis directeur général de groupes familiaux.
Il accompagne notamment une transition délicate : le passage de relais entre un père et son fils, 40 ans d’écart, une entreprise à transmettre. Il est le trait d’union. Le médiateur. Le stratège.
À ce moment-là, il ne veut pas devenir expert-comptable.
Puis vient une opportunité : conseiller ces dirigeants autrement. Il est diplômé. Il peut s’installer. Il loue un bureau. Achète un ordinateur. Commence seul.
Trois mois plus tard, il rachète une clientèle de commissariat aux comptes. Il n’en a pas fait depuis quinze ans. Il lui faut un associé.
Dans une voiture, sur la route des Enfoirés à Montpellier, il décide avec son épouse de se lancer ensemble.
AJC naît comme ça.
Changer la façon dont on voit l’expert-comptable
Dès le départ, Vincent a une conviction :
Il ne veut pas faire “de la comptabilité”.
Il veut faire de la direction financière externalisée.
Du pilotage.
De la stratégie.
Dans son cabinet :
- Pas de “période fiscale”.
- Des situations mensuelles.
- Du cash monitoring.
- Du reporting stratégique.
- De l’accompagnement M&A.
- De l’intégration post-acquisition comme un vrai projet.
Il recrute des comptables venus de l’entreprise, pas uniquement du cabinet. Des profils qui comprennent le business.
Pour lui, la liasse fiscale sert aux impôts.
La valeur est ailleurs : dans la décision.
Construire une culture sans politique interne
En 11 ans, AJC passe de 2 à 38 collaborateurs.
Deux règles fondatrices :
- Pas de politique interne.
- 100% de confiance dès l’embauche.
Lors des entretiens, Vincent pose deux questions :
- Combien estimes-tu que tu coûtes ?
- Tu as 100% de notre confiance. La seule chose que tu peux faire, c’est la dégrader.
Résultat : un turnover quasi nul dans un secteur où il est structurellement élevé.
Le cabinet investit massivement :
- 40 heures de formation par an et par collaborateur
- Data analyst
- Ancien banquier pour structurer le financement et le M&A
- Outils technologiques
- Réinvestissement systématique des bénéfices
AJC devient même société à mission.
Pas pour faire bien.
Pour inscrire sa stratégie “dans le dur”.
Les premières difficultés : le cash et la brutalité du réel
L’aventure entrepreneuriale n’est pas linéaire.
Premier choc : le cash.
Trop gentil au départ, pas assez ferme sur les règlements. Leçon rapide.
Deuxième choc : le décès brutal d’un collaborateur six mois après le rachat d’un cabinet. Crise cardiaque massive. Il faut appeler les clients. Expliquer. Continuer.
La fragilité s’impose.
La maladie invisible
En 2020, pendant le Covid, les douleurs commencent.
Mains gonflées. Aiguilles. Coups de couteau permanents. Difficulté à marcher.
Après des mois d’examens, le diagnostic tombe : neuropathie des petites fibres.
Maladie rare. Invisible. Non curable.
On peut seulement soulager la douleur.
Vincent continue à travailler.
Moins productif.
Plus fatigué.
Mais présent.
Il décide de ne rien cacher :
- Aux équipes
- Aux associés
- Aux clients
Parce qu’il refuse la double peine : être malade et devoir le dissimuler.
Sa phrase devient un principe de management :
“Les urgences, ce n’est pas ici, c’est à l’hôpital.”
La maladie change son rôle.
Moins dans la production.
Plus dans la réflexion.
Plus dans la transmission.
Les équipes montent en compétence plus vite que prévu. Les clients s’habituent. Certains ne l’appellent plus : le relais est pris.
Il devient progressivement dispensable.
Se rapprocher pour continuer à construire
Après 11 ans, une nouvelle étape s’impose.
La profession change :
- Tech
- Automatisation
- Consolidation
- Besoin d’investissements massifs
Deux options :
- Lever des fonds et devenir consolidateur
- Se rapprocher d’un groupe
La fatigue liée à la maladie pèse dans la décision. Mais le vrai sujet est stratégique.
Avec l’aide d’Arc Capital, AJC rencontre plusieurs groupes. Dont : Numans.
Le choix ne se fait pas sur le prix.
Il se fait sur :
- La taille (ni trop petite, ni trop massive)
- La vision tech
- Le respect de l’ADN
- L’humain
Aujourd’hui, Vincent travaille deux jours par semaine. Son épouse siège au comité stratégique. Les équipes participent à des groupes de travail.
Ils n’ont pas été absorbés.
Ils contribuent.
Ce qu’il veut pour Numans
Dans cinq ans, Vincent veut que Numans soit reconnu comme :
Un cabinet où il fait bon travailler.
Un cabinet formateur.
Un cabinet qui fait grandir.
“Tu viens de Numans ? Tu es bien formé. Et tu as des valeurs.”
Moins une question d’ego que d’impact collectif.
Un projet au-delà du cabinet
La maladie lui a révélé autre chose : la violence administrative des maladies invisibles.
Avances de frais.
Refus d’assurance.
Machines non remboursées.
Reconnaissances RQTH complexes.
Il réfléchit désormais à créer un fonds de dotation pour aider les personnes atteintes de maladies invisibles à financer :
- Expertises médicales
- Déplacements
- Équipements
- Accompagnements juridiques
Parce que tout le monde n’a pas les moyens d’absorber ces coûts.
Un épisode pour ceux qui veulent durer
Ce que raconte Vincent Pavlovsky, ce n’est pas une success story classique.
C’est une histoire de construction progressive.
De transmission accélérée par l’épreuve.
De stratégie lucide face à la transformation d’un métier.
Et d’acceptation de sa propre fragilité.
Un échange pour :
- Les experts-comptables qui réfléchissent à l’avenir de leur cabinet
- Les dirigeants confrontés à un tournant personnel
- Ceux qui veulent construire une organisation plus grande qu’eux
Bonne écoute.
Questions fréquentes
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