Ce que les dirigeants attendent de leurs avocats

Un entretien avec Arthur Waller, et ce que l'économie des actifs spécifiques, des biens de confiance et des coûts de coordination permet d'en tirer

Des entretiens avec Arthur Waller, il en existe beaucoup. Il y a raconté la création de PriceMatch à vingt-deux ans, sa cession à Booking.com, ses années à Amsterdam, puis la construction de Pennylane. Il a parlé de produit, de technologie, de financement et de comptabilité.

J'ai voulu prendre le problème exactement à l'envers. Non pas lui demander une nouvelle fois comment il a construit ses entreprises, mais lui demander qui l'accompagne lorsqu'il les construit. Qui est son avocat. Pourquoi il l'a choisi. Pourquoi il l'a gardé. Ce qu'il en attend réellement. Dans quelles situations il considère qu'un conseil crée assez de valeur pour justifier ses honoraires. Et pourquoi certaines relations avec des conseils se sont dégradées.

C'est l'objet du hors-série que nous avons enregistré, disponible ici : entretien avec Arthur Waller.

Nous entendons abondamment les conseils parler de leurs clients. Nous entendons rarement les clients parler librement de leurs conseils. Cette asymétrie n'est pas anecdotique : elle signifie que la profession construit sa représentation de la valeur qu'elle produit à partir de sa propre perception, sans confrontation régulière avec celle de ceux qui la paient.

Et lorsque l'on écoute ce parcours sous cet angle, un fait s'impose. Depuis PriceMatch jusqu'à Pennylane, il y a un professionnel qu'Arthur Waller n'a pratiquement jamais quitté : son avocat. Cet avocat a lui même changé plusieurs fois de structure. La relation a survécu à ces changements.

Je voudrais examiner ce fait plutôt que le célébrer, parce qu'il est plus instructif qu'il n'y paraît et qu'il conduit à des conclusions inconfortables pour les cabinets.

Le statut de ce témoignage, et le biais que j'assume

Avant toute analyse, je dois préciser ce que ce matériau permet et ce qu'il ne permet pas, faute de quoi la suite serait malhonnête.

Un témoignage, même celui d'un entrepreneur ayant créé plusieurs entreprises, levé des capitaux, cédé une société à un groupe international et investi dans de nombreuses startups, ne constitue pas une démonstration. Il y a ici un cas, pas un échantillon.

Le biais est en outre identifiable et il faut le nommer. J'observe un parcours qui a réussi et une relation qui a duré. Je n'observe pas les situations dans lesquelles une fidélité comparable a coûté cher au dirigeant, ni celles où le maintien d'un conseil par inertie a retardé une décision. Les relations qui se sont rompues ne racontent pas leur histoire dans un podcast, et les dirigeants dont l'entreprise a échoué ne sont pas interrogés sur leurs avocats.

Ce que ce matériau permet est différent et il a sa valeur propre : produire des hypothèses précises, formulées par quelqu'un qui paie, sur les mécanismes par lesquels une relation de conseil se construit ou se dégrade. Ces hypothèses sont ensuite vérifiables dans n'importe quel cabinet, sur ses propres données.

C'est dans cet esprit que je conduis l'analyse qui suit, et c'est aussi pour cette raison que j'ai préféré publier l'entretien intégral plutôt que d'en extraire des citations : entretien avec Arthur Waller.

Le réseau crée la rencontre, la relation crée la fidélité

L'histoire commence en 2012. Arthur Waller a vingt-deux ans, PriceMatch est hébergée à l'incubateur de Sciences Po, et les jeunes entrepreneurs y sont orientés vers un écosystème de professionnels. C'est ainsi qu'il rencontre son premier avocat.

Il n'y a donc, au départ, aucune procédure de sélection. Pas d'appel d'offres, pas de comparaison de quinze cabinets, pas de classement étudié pendant des semaines. Une mise en relation suffit.

L'avocat intervient d'abord sur les besoins élémentaires : statuts, premiers contrats de travail, structuration. Puis l'entreprise grandit, les besoins changent, arrivent les levées de fonds, les pactes d'associés, les investisseurs et des opérations de plus en plus complexes. Et l'avocat reste.

Cette séquence établit une distinction que les cabinets confondent constamment, et qui porte sur la nature économique des deux opérations.

L'acquisition d'un client est un événement ponctuel dont le coût est engagé une fois. Elle dépend de la visibilité, de la recommandation et de la proximité, et le mécanisme le plus efficace pour la provoquer est social : une recommandation dans un environnement de confiance suffit.

La fidélisation est un stock qui s'accumule sur la durée de la relation. Elle ne dépend pas des mêmes déterminants et aucune recommandation ne la produit. Une recommandation peut expliquer pourquoi un dirigeant de vingt-deux ans a rencontré son avocat. Elle ne peut pas expliquer pourquoi il travaille encore avec lui quinze ans plus tard, à travers plusieurs entreprises et plusieurs changements de structure.

Il en résulte qu'un cabinet qui investit exclusivement dans son réseau de prescription optimise une variable et néglige l'autre, et que les deux relèvent de politiques différentes. Ce point est développé dans l'entretien : entretien avec Arthur Waller.

La fidélité va à la personne, et l'organisation ne peut pas la détenir

Le fait le plus instructif de ce parcours est que l'avocat a changé plusieurs fois de structure et que le client l'a suivi. Cette configuration constitue une sorte d'expérience naturelle : elle isole la variable, puisque la marque, l'organisation, les moyens et les collaborateurs ont changé tandis que la personne est restée.

La théorie économique rend compte de ce résultat, et sa formulation est plus dure que l'intuition.

Hart et Moore ont construit leur analyse des droits de propriété sur une distinction fondamentale : la propriété porte sur les actifs non humains, car le capital humain ne peut pas être détenu. Un contrat portant sur des ressources humaines est donc nécessairement incomplet, et une entreprise dont l'actif critique est constitué de capital humain ne peut pas se l'approprier.

Appliquée à un cabinet, cette proposition signifie que l'expression client du cabinet décrit une réalité juridique et comptable, et peut décrire une fiction relationnelle. Le client est facturé par une structure et attaché à une personne. Il n'appelle pas une expertise, il appelle quelqu'un en qui il a confiance, et il l'appelle souvent avant de savoir si la question relève exactement du domaine de compétence de cet interlocuteur.

Cela explique également pourquoi la construction d'une marque de cabinet est si difficile. Un cabinet peut disposer d'une marque puissante et abriter des associés dont la marque relationnelle auprès de leurs propres clients est plus forte que la sienne.

Je ne crois pas que l'enjeu soit de combattre cette réalité, ce qui serait vain, et je ne crois pas davantage qu'il faille s'en satisfaire, ce qui serait imprudent. L'enjeu est d'institutionnaliser progressivement une partie de la confiance sans détruire ce qui l'a créée : introduire d'autres associés dans la relation, faire connaître les collaborateurs, multiplier les points de contact, documenter la connaissance du client, et construire une expérience suffisamment homogène pour que le dirigeant puisse penser simultanément mon avocat et mon cabinet. Tant qu'il ne connaît qu'une personne, le risque relationnel est entier, et il est également patrimonial : une relation attachée à un individu ne se transmet pas et ne se valorise pas. C'est l'un des sujets que nous abordons directement : entretien avec Arthur Waller.

Ce que le client et l'avocat ont accumulé ensemble

Le mécanisme par lequel cette relation devient difficile à rompre mérite d'être nommé précisément, car il éclaire ce que le cabinet peut ou ne peut pas répliquer.

Williamson a montré que la spécificité des actifs constitue le déterminant central des relations contractuelles durables. Un actif spécifique est un actif dont la valeur est significativement plus faible dans un usage alternatif, et son existence transforme une relation initialement concurrentielle en relation bilatérale.

Or la connaissance qu'un avocat accumule sur un client est un actif spécifique de ce type. Elle comprend l'histoire de la société, l'identité et les intérêts des associés historiques, le contenu des négociations précédentes, les réactions du dirigeant sous pression, les sujets sur lesquels il veut absolument être protégé, ceux sur lesquels il accepte un risque, les raisons pour lesquelles certaines solutions l'ont déçu.

Un nouvel avocat peut connaître le droit aussi bien. Il ne connaît pas l'histoire. Et il ne peut pas l'acquérir rapidement, parce qu'une partie de cette connaissance ne se transmet pas par un dossier : elle a été acquise en observant des personnes dans des situations réelles.

Deux conséquences en découlent, et la seconde est rarement relevée.

La première est que le coût de changement du client croît avec la durée de la relation, indépendamment de la qualité technique du conseil. Ce n'est pas une critique : la valeur du conseil croît elle aussi, pour la même raison.

La seconde est que la spécificité rend la relation bilatérale, donc l'avocat dépendant lui aussi. Il a investi dans une connaissance non redéployable ailleurs. Cette dépendance réciproque est ce qui explique la durée, et elle explique également pourquoi les ruptures, lorsqu'elles se produisent, sont brutales et rarement négociées.

Pour un cabinet, la question est alors de savoir si cet actif spécifique est détenu par une personne ou par l'organisation, et la réponse dépend exclusivement de la documentation. Nous en discutons dans l'entretien : entretien avec Arthur Waller.

Pourquoi la confiance se substitue à l'évaluation

Une question demeure : pourquoi la fidélité joue-t-elle un rôle aussi important dans ce marché, alors qu'un dirigeant de ce profil est parfaitement capable de mettre ses fournisseurs en concurrence.

L'économie de l'information fournit la réponse. Nelson a distingué les biens dont la qualité s'évalue avant l'achat et ceux dont elle s'évalue à l'usage. Darby et Karni ont ajouté une troisième catégorie, les biens de confiance, définis par le fait que l'acheteur ne peut pas évaluer la qualité même après consommation.

La prestation juridique appartient massivement à cette troisième catégorie. Un dirigeant dont l'opération s'est bien déroulée ne sait pas si elle se serait mieux déroulée avec un autre conseil. Un dirigeant dont une clause a été correctement rédigée n'observera jamais le contentieux qu'il a évité. Il ne dispose pas du contrefactuel, et aucune diligence ne le lui procurera.

Dans un tel marché, la confiance n'est pas un sentiment, c'est un substitut d'évaluation. Elle remplit la fonction que l'observation de la qualité remplirait si celle-ci était possible. Et elle se construit par accumulation de preuves plutôt que par démonstration.

C'est ce qui donne à la séquence décrite plus haut sa véritable structure. Le premier pacte correctement géré facilite l'attribution de la levée suivante. La connaissance acquise pendant la levée facilite l'intervention sur une cession. La cession crée une relation personnelle. Cette relation facilite l'accompagnement de l'entreprise suivante. Chaque opération réussie n'ajoute pas seulement un dossier, elle ajoute une observation à une série qui constitue, pour le client, le seul instrument d'évaluation dont il dispose.

Il en résulte une conclusion que je crois importante pour les cabinets : dans ce marché, une erreur ne coûte pas un dossier, elle interrompt une série.

Où se situe la valeur, selon celui qui la paie

L'épisode de la cession de PriceMatch permet de localiser précisément ce que le client valorise.

Au moment où Booking.com se manifeste, PriceMatch préparait une levée de fonds, une term sheet était signée, et l'entreprise se dirigeait vers une valorisation de l'ordre de vingt-cinq à trente millions d'euros. La proposition change brutalement la trajectoire. Il faut négocier une cession alors que la société manque de trésorerie, traiter avec les investisseurs existants, sortir d'un processus de levée déjà engagé et structurer une transaction avec un groupe international coté. Arthur Waller décrit ces trois mois comme les plus éprouvants de son parcours.

Dans cette période, il décrit un avocat qui dépasse le rôle de technicien juridique et devient presque banquier d'affaires.

Cette formulation mérite d'être prise au sérieux, parce qu'elle décrit un déplacement de la valeur que la profession énonce rarement dans ces termes.

Les cabinets parlent de spécialisation. Leurs clients parlent de résolution de problèmes. La technicité demeure indispensable, et personne ne confie une opération complexe à un professionnel incapable de maîtriser le dossier. Mais elle constitue de plus en plus un prérequis, c'est-à-dire une condition dont l'absence disqualifie et dont la présence ne différencie pas.

Ce que le dirigeant cherche dans une opération exceptionnelle est quelqu'un capable d'embrasser l'ensemble de la situation : les contraintes juridiques, les intérêts des actionnaires, le calendrier, le rapport de force avec l'acquéreur, les enjeux financiers et la psychologie des personnes autour de la table. Il cherche une réponse à une question plus large que celle de savoir ce que dit le droit.

Cette question, il la formule souvent ainsi : que ferais-tu à ma place. Je précise immédiatement la limite, car elle est déontologique autant que pratique : l'avocat n'est pas le dirigeant et ne décide pas pour lui. Ce que les meilleurs conseils produisent n'est pas une décision mais une mise en scénarios, une explicitation des conséquences de chaque option et une hiérarchisation des risques. Le récit détaillé de cette période figure dans l'entretien : entretien avec Arthur Waller.

Le conseil appelé trop tard, ou la valeur décroissante de l'intervention

Un second épisode éclaire la question par la négative, et je le trouve plus instructif encore.

Arthur Waller évoque l'intervention d'un banquier d'affaires recommandé pendant l'opération, et son jugement est sévère : une fois la term sheet obtenue, l'essentiel de la valeur que ce banquier pouvait apporter avait disparu.

Le raisonnement est exact et il est généralisable. La fonction économique d'un banquier d'affaires consiste à intervenir en amont : organiser un processus, identifier plusieurs acquéreurs potentiels, créer une concurrence et améliorer ainsi les conditions. Arrivé après la signature de la term sheet, il ne peut plus créer cette concurrence, et il se retrouve partiellement en doublon avec l'avocat.

La proposition générale peut être formulée ainsi : la valeur d'un conseil est une fonction décroissante du degré de détermination de la situation dans laquelle il intervient. Plus les paramètres sont fixés, moins il reste de leviers, et moins la compétence peut s'exercer.

Cette proposition concerne directement les cabinets d'avocats, et elle explique une part de la difficulté qu'ils éprouvent à justifier leurs honoraires. Un conseil appelé lorsque le problème est déjà constitué dispose mécaniquement de moins de leviers qu'un conseil intégré à la réflexion en amont. Il produit alors une prestation de sécurisation, qui est une production, et non une prestation d'architecture, qui est un conseil. Et il est rémunéré comme la première.

Nous développons ce point dans l'entretien : entretien avec Arthur Waller.

Ce que l'anticipation exige du cabinet

Si la valeur décroît avec la détermination de la situation, alors la question commerciale centrale d'un cabinet n'est pas de traiter mieux les demandes qu'il reçoit, mais d'être informé plus tôt.

Or la plupart des cabinets attendent la demande. Le client appelle lorsqu'il souhaite lever des fonds, lorsqu'un salarié menace de saisir le conseil de prud'hommes, lorsqu'une acquisition est envisagée, lorsqu'une lettre d'intention doit être revue, lorsqu'un contrôle commence, lorsqu'un associé souhaite partir. Le cabinet traite la demande, correctement, puis attend la suivante.

Les phrases qui précèdent ces demandes sont d'une autre nature, et ce sont elles qui importent. Nous réfléchissons à faire entrer quelqu'un au capital. Nous avons un problème avec notre directeur commercial. Un concurrent nous a approchés. Nous envisageons l'Allemagne.

À ce stade, l'avocat peut encore influencer l'architecture du problème plutôt que sécuriser juridiquement une décision déjà prise. C'est exactement la différence entre production juridique et conseil, et elle ne se situe pas dans la nature de la prestation mais dans le moment de l'intervention.

La conséquence pratique est que l'anticipation ne s'obtient pas en le souhaitant. Elle suppose des occasions régulières d'échange hors dossier, une connaissance du secteur suffisante pour poser des questions pertinentes, et une position dans l'organisation du client qui ne soit pas limitée à un interlocuteur juridique. Ce sont des dispositifs, et ils ont un coût que la facturation à l'acte ne couvre pas. Cette question du moment de l'intervention est au cœur de l'entretien : entretien avec Arthur Waller.

Ce que le client achète lorsqu'il délègue la charge

Un passage de cet entretien me paraît receler la conséquence économique la plus importante, et elle dépasse largement la profession d'avocat.

Arthur Waller explique, à propos de la gestion de sa holding, qu'il serait disposé à payer très cher quelqu'un capable de le décharger véritablement de ses contraintes administratives.

Cette phrase contredit une représentation solidement installée dans les professions réglementées, selon laquelle les clients rechercheraient principalement des prix plus bas. Certains clients ne veulent pas acheter moins cher, ils veulent avoir moins à faire. Ce ne sont pas les mêmes demandes et elles n'appellent pas les mêmes offres.

L'analyse de Coase sur la nature de la firme fournit le cadre. Si l'entreprise existe, c'est parce que le recours au marché comporte des coûts de transaction, recherche du prestataire, négociation, coordination, contrôle, et qu'il est parfois moins coûteux d'internaliser. Le raisonnement fonctionne symétriquement pour un dirigeant : il supporte des coûts de coordination entre ses conseils, avocat, fiscaliste, expert-comptable, notaire, banque, et ces coûts sont réels même lorsqu'ils ne sont facturés par personne.

Il en résulte que ce qu'un client achète lorsqu'il délègue la charge n'est pas une prestation supplémentaire mais l'internalisation de ses propres coûts de coordination. Il ne veut pas recevoir une liste de huit documents à retrouver, il préfère que la collecte soit organisée. Il ne veut pas coordonner lui même cinq intervenants, il accepte de payer pour que quelqu'un orchestre.

La conséquence sur la métrique de prix est directe et elle est décisive. La question cesse d'être celle du coût d'une heure d'avocat pour devenir celle de la valeur attachée au fait de ne plus avoir à s'occuper d'un sujet. Ces deux questions n'appellent pas la même unité de facturation, et un cabinet qui vend la seconde en facturant la première ne capte pas ce qu'il produit. Ce point est discuté dans l'entretien : entretien avec Arthur Waller.

Le petit client, et la version rigoureuse d'une maxime approximative

Le parcours offre un contre-exemple qui mérite un traitement prudent.

Au démarrage de PriceMatch, l'expert-comptable est également recommandé par l'incubateur, et la jeune société bénéficie d'un tarif très faible la première année. Le dossier est donc, à cet instant, économiquement peu intéressant. Il est délaissé. Quelques années plus tard, à quelques mois de la cession, la comptabilité doit être rattrapée dans l'urgence, et l'un des associés passe environ deux mois avec des collaborateurs du cabinet pour remettre les choses en ordre.

Je ne cherche pas de responsable, et l'enseignement ne tient pas à la faute. Il tient à la différence entre une photographie et un film : un client est une situation à un instant donné, une relation est une trajectoire.

La maxime qui en est habituellement tirée, selon laquelle il ne faudrait jamais sous-estimer un petit client, me paraît cependant approximative et je préfère l'énoncer autrement, parce que la version courante conduit à une erreur.

Elle ne signifie pas qu'un cabinet doive accepter les dossiers non rentables dans l'espoir qu'un client devienne considérable. Cette lecture est fausse et coûteuse : l'espérance mathématique d'un portefeuille de petits clients non rentables demeure négative, et les cas de succès spectaculaires sont précisément ceux dont on parle, ce qui constitue un biais de sélection.

Elle signifie deux choses distinctes. D'abord qu'il faut évaluer un client sur la valeur actualisée de la relation et non sur le produit du premier exercice, ce qui est un calcul et non une intuition. Ensuite, et c'est le point décisif, qu'accepter un dossier puis le traiter comme un client de seconde zone constitue le pire des deux mondes : le cabinet supporte le coût de la relation et détruit simultanément l'actif qu'elle devait constituer. La décision pertinente se situe donc à l'entrée, et non après. Cet épisode est raconté dans l'entretien : entretien avec Arthur Waller.

Hiérarchiser plutôt qu'identifier

Un autre enseignement traverse ce parcours, et il concerne la nature de la compétence attendue.

Entre PriceMatch et Pennylane, Arthur Waller évolue dans des environnements où le juridique est constamment imbriqué avec l'économique : logiciel en abonnement, levées de fonds, capital-risque, acquisitions, services financiers, relations avec les investisseurs, réglementation, internationalisation.

Dans ce contexte, une réponse juridiquement exacte mais économiquement inapplicable a peu de valeur. Le dirigeant attend de son avocat qu'il comprenne la vitesse à laquelle son entreprise avance, et qu'il distingue un risque théorique d'un risque susceptible de la mettre réellement en danger.

Autrement dit, il attend une hiérarchisation. Tous les risques ne peuvent pas être signalés au même niveau de gravité, tous les sujets ne peuvent pas justifier une note de quinze pages, tous les contrats ne méritent pas trois semaines de négociation. Le métier consiste aussi à énoncer les deux sujets sur lesquels il ne faut pas céder et à autoriser l'avancement sur les huit autres.

Je crois que cette compétence est la plus difficile à acquérir et la plus rarement enseignée, parce qu'elle expose. Identifier un risque ne comporte aucun danger professionnel. Déclarer qu'un risque est acceptable en comporte un, et c'est précisément pour cette raison que le client la valorise. Ce que le dirigeant achète n'est donc pas la capacité d'identifier les risques, qui est largement disponible, mais la capacité de les classer, qui l'est beaucoup moins.

Ce que l'automatisation déplace, et ce qu'elle renforce

Arthur Waller évoque une frustration banale dans la relation avec ses conseils : les allers-retours nécessaires pour reconstruire le contexte d'une demande. Une question arrive, le professionnel demande un document, puis une information complémentaire, quarante-huit heures passent, une nouvelle question arrive, et le client répète une partie du contexte.

Ce fonctionnement a longtemps été accepté faute d'alternative. Je crois que l'automatisation modifie la référence à partir de laquelle il est jugé, et le fait dans une direction défavorable aux cabinets qui ne s'organisent pas.

Un dirigeant comprendra de moins en moins pourquoi son cabinet lui demande une information transmise six mois plus tôt, pourquoi il doit raconter une quatrième fois l'histoire de son actionnariat, ou pourquoi une partie du premier rendez-vous sert à reconstituer un contexte que le cabinet possède déjà. La tolérance à cette friction diminue à mesure que des outils capables de mémoriser deviennent ordinaires ailleurs.

Cette évolution ne menace pas la relation personnelle qui explique la fidélité décrite dans cet entretien. Elle peut la renforcer, à une condition précise : que le cabinet documente la connaissance de son client de manière exploitable par l'organisation et non par une seule personne. La technologie permet au cabinet de se souvenir. L'avocat doit continuer de comprendre, ce qui est une autre opération.

Et cette exigence rejoint la question patrimoniale évoquée plus haut, puisqu'une connaissance documentée appartient à la structure alors qu'une connaissance mémorisée appartient à l'individu.

Ce qui rend un conseil interchangeable

En comparant les différents professionnels rencontrés au cours de ce parcours, une régularité apparaît. Certains deviennent indispensables. D'autres deviennent interchangeables. La différence n'est pas principalement technique.

Un professionnel devient interchangeable lorsqu'il exécute une tâche que d'autres exécutent à un niveau de qualité comparable, dans un délai comparable et à un prix comparable. La substituabilité est alors totale, et le prix devient la seule variable de décision.

Il devient difficile à remplacer lorsqu'il détient simultanément trois formes de capital : la connaissance accumulée du client, la confiance personnelle, et la capacité d'intervenir sur des décisions importantes plutôt que sur leur exécution. C'est la conjonction des trois qui produit l'effet, et c'est ce qui explique qu'une relation puisse survivre à plusieurs changements de structure.

La conséquence pour les cabinets me paraît devoir être formulée sans détour. Plus les outils rendent la production juridique rapide et accessible, moins la capacité à produire un document constitue une différenciation. La valeur remonte vers le jugement, la connaissance du secteur, la disponibilité au moment critique, la capacité de prendre position et celle de dire non.

La menace principale n'est donc pas l'automatisation. C'est l'indifférenciation, dont l'automatisation ne fait qu'accélérer la révélation. Nous abordons cette comparaison entre conseils dans l'entretien : entretien avec Arthur Waller.

Mesurer des relations plutôt que des dossiers

Ce parcours pose enfin une question de pilotage, et elle est concrète.

Les indicateurs usuels d'un cabinet mesurent des dossiers : chiffre d'affaires annuel, taux horaire, marge sur la dernière opération. Ils sont nécessaires et ils ne disent presque rien de la profondeur d'une relation.

Un calcul suffit à établir l'écart. Un client produisant vingt mille euros d'honoraires par an pendant quinze ans représente, actualisé à dix pour cent, environ cent cinquante-deux mille euros, auxquels s'ajoute la valeur des recommandations qu'il produit et celle des opérations exceptionnelles qui surviennent dans cette période. Un client produisant cent mille euros sur une opération unique puis disparaissant représente cent mille euros. Le second paraît supérieur sur l'exercice, le premier lui est supérieur en valeur, et l'écart s'accroît dès que l'on intègre les recommandations.

Les grandeurs à suivre découlent de ce constat : la durée de la relation, le nombre de pratiques mobilisées, le nombre de professionnels du cabinet que le client connaît personnellement, la fréquence des échanges hors dossier, le taux de recommandation, et la proportion des sujets sur lesquels le cabinet est consulté en amont plutôt qu'après décision.

Cette dernière grandeur est celle que je considère comme la plus informative, parce qu'elle mesure exactement le mécanisme exposé plus haut. Un cabinet consulté majoritairement après que les paramètres sont fixés produit de la sécurisation. Un cabinet consulté avant produit du conseil, et il est rémunéré différemment.

L'objectif que ces indicateurs approchent peut être énoncé simplement : devenir le réflexe. Lorsqu'une opportunité apparaît, lorsqu'un problème commence, lorsqu'un investisseur approche, lorsqu'un associé veut partir, et parfois même lorsque le dirigeant ne sait pas de quel professionnel il a besoin.

Ce que je ne conclus pas

Je ne conclus pas qu'une relation longue soit toujours préférable pour le client. Les mécanismes exposés ici expliquent la durée par des coûts de changement et par une asymétrie d'évaluation, et ces mêmes mécanismes peuvent maintenir une relation devenue sous-optimale. La fidélité est un actif pour le cabinet et elle n'est pas nécessairement, dans chaque cas, un avantage pour le dirigeant.

Je ne conclus pas que ce parcours soit représentatif. Il décrit un entrepreneur d'un segment particulier, technologique, financé par du capital-risque, à forte intensité transactionnelle. Les mécanismes identifiés sont plausiblement généraux, leur intensité relative ne l'est pas.

Je ne conclus pas que la technicité perde de son importance. J'affirme qu'elle devient une condition d'entrée plutôt qu'un facteur de différenciation, ce qui est une proposition différente et compatible avec l'exigence croissante des clients sur ce point.

Je ne conclus pas, enfin, que la documentation de la connaissance client suffise à institutionnaliser une relation. Elle en est la condition nécessaire, elle n'en est pas la condition suffisante, puisque la confiance se construit dans l'interaction et non dans un système.

Ce que je retiens

Lorsque j'ai lancé ce format, c'était pour entendre non pas ce que les cabinets pensent apporter à leurs clients, mais ce que les clients pensent recevoir de leurs cabinets. La différence est considérable, et elle est rarement documentée.

Ce que je retiens de cet entretien tient en trois propositions.

La fidélité ne se décrète pas et elle ne s'achète pas. Elle s'accumule, par une série d'observations qui constituent, dans un marché où la qualité n'est pas évaluable, le seul instrument dont le client dispose. Une erreur n'y coûte pas un dossier, elle interrompt une série.

Cette fidélité s'attache à une personne et non à une structure, pour une raison qui n'est pas sentimentale mais économique : le capital humain n'est pas appropriable par l'organisation, et la connaissance accumulée sur un client constitue un actif spécifique qu'un successeur ne peut pas acquérir rapidement. Un cabinet qui ne documente pas cette connaissance ne détient pas ses clients, il héberge les relations de ses associés.

Et la valeur d'un conseil décroît avec le degré de détermination de la situation dans laquelle il intervient. Ce qui distingue un cabinet qui exécute d'un cabinet qui conseille n'est donc pas la nature de sa prestation mais le moment auquel on l'appelle, et ce moment ne dépend pas de sa compétence technique mais de sa place dans la réflexion de son client.

Un excellent cabinet traite l'opération que son client lui confie aujourd'hui. Un excellent conseil fait en sorte d'être encore celui que son client appellera pour l'opération qu'il ne connaît pas encore. L'entretien complet est disponible ici : entretien avec Arthur Waller.