Pourquoi j'ai écrit Le Big Bang des cabinets d'expertise comptable

Ce qui distingue une évolution d'une transformation, et pourquoi la question posée aux associés est décisionnelle avant d'être technologique

Ce livre est né d'une frustration méthodologique plutôt que d'une intuition sur l'avenir.

Pendant plusieurs années, j'ai publié des analyses sur les transformations des professions réglementées et passé beaucoup de temps avec des dirigeants de cabinets, des éditeurs, des consolidateurs, des investisseurs et des collaborateurs. À mesure que ces échanges s'accumulaient, une constante m'est apparue : chaque sujet était traité séparément. L'intelligence artificielle d'un côté. Le recrutement de l'autre. Puis la consolidation, la facture électronique, le conseil, le management, la valorisation, le marketing, la transmission.

Cette fragmentation n'est pas un défaut de rigueur des personnes qui la pratiquent. Elle est la conséquence naturelle du format dans lequel le débat sectoriel se déroule, qui privilégie les sujets isolables. Elle produit néanmoins des recommandations dont je pense qu'elles sont fréquemment fausses, non par erreur de raisonnement, mais parce que l'objet auquel elles s'appliquent n'est pas décomposable.

Un cabinet est un système. Une décision technologique modifie la production. Une transformation de la production modifie les compétences requises. Ces compétences modifient le recrutement. Le recrutement conditionne le management. Le management détermine la fidélisation. La fidélisation limite la croissance. La croissance affecte la rentabilité. La rentabilité détermine la valorisation. Et la valorisation modifie les choix patrimoniaux des associés, donc leur disposition à investir dans la technologie.

La boucle se referme. C'est pour tenter de la reconstituer que j'ai consacré deux années à ce travail, dont le résultat dépasse cinq cents pages et compte trente trois chapitres. Le volume n'était pas un objectif ; il est la conséquence d'un choix méthodologique dont j'ai compris tardivement qu'il était contraignant. Ce livre est donc moins un ouvrage sur une profession qu'un ouvrage sur l'architecture économique d'une organisation.

Pourquoi traiter les sujets séparément produit des recommandations fausses

Cette intuition sur le caractère systémique du cabinet aurait pu rester une intuition. Elle correspond en réalité à un résultat établi, et c'est en le rencontrant que j'ai compris pourquoi le découpage habituel des sujets est nuisible et non seulement incomplet.

Milgrom et Roberts ont formalisé la notion de complémentarité entre pratiques organisationnelles. Deux pratiques sont complémentaires lorsque le rendement de l'une croît avec le niveau de l'autre. Lorsqu'un ensemble de pratiques présente cette propriété, une conséquence contre-intuitive en découle : l'adoption partielle peut produire un résultat inférieur à l'absence d'adoption.

Cette proposition n'est pas une image. Elle a des conséquences très concrètes dans un cabinet.

Automatiser la production sans modifier la métrique de facturation conduit à transférer intégralement le gain de productivité au client, puisque le prix reste indexé sur un temps qui diminue. Le cabinet a financé l'investissement et cédé son rendement.

Recruter un directeur commercial sans avoir structuré d'offres produit un coût salarial sans contrepartie, puisque la fonction commerciale n'a rien de délimité à vendre.

Acquérir un outil de gestion de la relation client sans instaurer de routine commerciale produit une base de données, non un pipeline.

Créer une offre récurrente sans avoir standardisé son exécution revient à s'engager à prix fixe sur un coût de production inconnu.

Dans chacun de ces cas, l'initiative est raisonnable prise isolément et destructrice prise isolément. C'est ce qui m'a convaincu qu'un traitement séquentiel des sujets ne pouvait pas produire de recommandation utilisable, et qui justifie la longueur de Le Big Bang des cabinets d'expertise comptable bien mieux qu'une ambition éditoriale.

Ce qui distingue une évolution d'une transformation

Le terme de Big Bang n'a pas été retenu pour dramatiser. Il désigne une situation précise, et cette précision mérite d'être exposée.

Tushman et Romanelli ont proposé, sous le nom d'équilibre ponctué, une description de l'évolution des organisations selon laquelle celles-ci traversent de longues périodes de changement incrémental, entrecoupées de brèves périodes de réorientation profonde. Le déclencheur de ces réorientations n'est généralement pas un choc unique mais la convergence de plusieurs modifications de l'environnement, dont l'effet cumulé excède la capacité d'absorption du modèle existant.

Cette distinction est celle dont j'avais besoin. Un choc unique est absorbé par l'adaptation incrémentale : on ajuste, on optimise, on forme, on remplace un outil. Plusieurs chocs simultanés dépassent cette capacité et exigent une modification de l'architecture, c'est à dire de la manière dont les éléments du modèle sont reliés entre eux.

Or les modifications en cours sont simultanées. L'intelligence artificielle transforme la production. La facture électronique modifie la circulation de l'information et rend structurée une matière qui ne l'était pas. Les plateformes se rapprochent du dirigeant. Les fonds d'investissement accélèrent la concentration. Les valorisations modifient les comportements patrimoniaux des associés. La rareté des collaborateurs bouleverse l'organisation du travail. Les attentes des nouvelles générations remettent en cause des pratiques managériales établies. Les frontières entre comptabilité, gestion, finance, juridique, paie et accompagnement du dirigeant deviennent poreuses.

Aucune de ces forces n'est inédite. Ce qui est inédit est leur coïncidence. Le problème n'est donc pas qu'un changement arrive, c'est qu'ils arrivent ensemble, et que la réponse appropriée à plusieurs chocs simultanés n'est pas la somme des réponses appropriées à chacun. C'est la thèse à partir de laquelle l'ensemble de Le Big Bang des cabinets d'expertise comptable est construit.

La solidité du modèle est ce qui retarde la décision

Je n'ai pas écrit ce livre parce que je crois la profession menacée. Je l'ai écrit parce que je crois l'inverse, et parce que cette solidité constitue précisément le mécanisme du retard.

Les cabinets disposent de caractéristiques économiques que beaucoup de secteurs leur envieraient : une clientèle fragmentée, des besoins récurrents adossés à des obligations légales, une relation durable, une proximité avec le dirigeant et une connaissance de la réalité économique de leurs clients que peu d'acteurs extérieurs possèdent. L'expert-comptable voit le chiffre d'affaires, la masse salariale, la trésorerie, les marges, les dettes, les projets et souvent les interrogations personnelles du dirigeant.

Cette position est remarquable. Elle produit cependant un effet que la littérature stratégique a documenté avec précision.

Leonard-Barton a montré que les capacités centrales d'une organisation se transforment en rigidités centrales, précisément parce qu'elles ont produit son succès et qu'elles structurent ses systèmes de mesure, de promotion et de rémunération. Christensen a établi que les entreprises établies échouent non par incompétence mais par allocation rationnelle de leurs ressources vers leurs clients les plus rentables, ce qui les conduit à négliger les segments où les nouveaux modèles s'installent.

Appliqué à la profession, ce mécanisme est sans ambiguïté. Lorsque le chiffre d'affaires est récurrent, que les clients restent, que la demande est adossée à une obligation et que les marges demeurent acceptables, l'urgence stratégique n'est pas perceptible. Un acteur dont le marché s'effondre sait qu'il doit changer. Un acteur dont le modèle continue de fonctionner peut différer indéfiniment.

Les transformations les plus dangereuses sont donc celles qui interviennent alors que les indicateurs sont encore bons. Ce n'est pas un manque de courage, c'est le comportement prévisible d'une entreprise bien gérée, et c'est pour cette raison que j'ai voulu que Le Big Bang des cabinets d'expertise comptable traite l'inertie comme un phénomène économique et non comme un défaut de caractère.

Pourquoi j'ai refusé d'écrire un livre sur l'intelligence artificielle

J'aurais pu écrire un livre sur l'intelligence artificielle dans les cabinets. Je pense que cela aurait été un livre sur la mauvaise variable.

La question posée n'est pas de savoir si l'intelligence artificielle remplacera l'expert-comptable. Elle est de savoir quelle partie de la chaîne de valeur sera automatisée, quelle partie prendra de la valeur, et comment les cabinets doivent se repositionner entre les deux.

La distinction est décisive parce que l'automatisation d'une tâche n'a pas de conséquence économique déterminée. Si une prestation qui exigeait une heure peut être rendue en cinq minutes, deux trajectoires existent. La première consiste à produire la même chose moins cher, ce qui déclenche une baisse des prix. La seconde consiste à employer le temps libéré à produire davantage de valeur, ce qui permet une montée en gamme. Rien dans la technologie ne détermine laquelle des deux se produira.

Ce qui la détermine est ailleurs : dans la métrique de facturation, dans la structure des offres, dans la capacité à réallouer les ressources libérées, et dans le rapport de force avec le client. Le gain de productivité est capté par quelqu'un, et l'identité de ce quelqu'un dépend de décisions internes au cabinet. Le cabinet, le client, le collaborateur ou l'éditeur de logiciel : l'un des quatre encaissera le gain, et le choix de la métrique de prix en décide largement.

Si un cabinet gagne trente pour cent de temps et continue de facturer, organiser, manager, recruter et vendre exactement comme avant, il n'a pas transformé son modèle. Il a installé un outil. La différence entre digitalisation et transformation tient entièrement là, et elle traverse l'ensemble de Le Big Bang des cabinets d'expertise comptable.

Le conseil, exemple d'un slogan qui dissimule des décisions

L'exemple le plus révélateur de ce que produit un raisonnement fragmenté concerne le conseil.

Le discours est établi : la production s'automatise, donc les cabinets devront faire du conseil. L'intuition est compréhensible et le diagnostic qui la fonde est exact. La conclusion mérite pourtant d'être interrogée, parce qu'elle compare deux activités selon la nature de leur contenu et non selon leurs propriétés économiques.

Le modèle comptable présente une récurrence adossée à une obligation, un chiffre d'affaires prévisible, une relation attachée à une organisation plutôt qu'à un individu, une intervention de plusieurs collaborateurs et un cycle régulier. Ces propriétés expliquent en grande partie l'intérêt actuel des investisseurs pour le secteur.

Le conseil ponctuel présente fréquemment les propriétés inverses : missions non renouvelables, chiffre d'affaires à reconquérir, relation attachée à une personne, visibilité commerciale réduite, capacité de production dépendante des individus, carnet de commandes volatil.

Il en résulte qu'une transformation intégrale d'un cabinet comptable en cabinet de conseil peut détruire les caractéristiques qui font aujourd'hui sa valeur, et cela sans que ni le chiffre d'affaires ni la marge ne se dégradent. C'est un cas où deux indicateurs progressent tandis que la valeur de l'entreprise diminue.

La conclusion que je défends n'est donc pas qu'il faut renoncer à apporter davantage de conseil, mais que la formulation du problème est mauvaise. L'enjeu consiste à transformer certaines expertises en services délimités, documentés, contractualisés et autant que possible récurrents, c'est à dire à réunir la valeur perçue du conseil et l'économie de l'abonnement. Plusieurs chapitres de Le Big Bang des cabinets d'expertise comptable sont consacrés à cette construction.

La propriété de la relation client et la question de l'interface

Une deuxième raison, plus structurelle, m'a conduit à ce travail. Je crois que l'actif stratégique le plus important d'un cabinet n'est pas son appareil de production mais sa relation client, et que cette relation est en train d'être disputée.

Pendant des décennies, elle était protégée par une situation informationnelle. Le client transmettait ses pièces au cabinet, qui détenait de ce fait une connaissance que personne d'autre ne possédait. Les logiciels étaient des outils internes au cabinet.

Cette configuration se modifie. Les logiciels deviennent des plateformes. Les flux bancaires circulent automatiquement. Les données comptables sont disponibles en continu. La facturation devient numérique et normalisée. Les outils de gestion s'intègrent au quotidien de l'entreprise. L'intelligence artificielle permet d'interroger directement ces données.

Une question stratégique en découle, et je la crois plus importante que celle de l'automatisation de la production : qui sera demain l'interface principale entre l'entreprise et son information financière. Le cabinet, le logiciel, la banque, une plateforme, un agent conversationnel.

Celui qui contrôle l'interface contrôle progressivement une partie de la relation, et celui qui contrôle la relation peut orienter la distribution des services. Le risque pour les cabinets n'est donc pas seulement que des systèmes produisent la comptabilité plus rapidement, il est de devenir invisibles derrière les outils qu'ils utilisent.

L'opportunité symétrique est considérable, et je pense qu'elle est sous-estimée. Les cabinets détiennent ce que la plupart des nouveaux entrants cherchent à acquérir, à savoir la confiance de centaines de milliers de dirigeants. La technologie détient la donnée, l'expert-comptable détient la confiance, et l'issue dépendra de la capacité à réunir les deux. C'est l'un des axes les plus développés de Le Big Bang des cabinets d'expertise comptable.

La consolidation concerne aussi ceux qui ne vendent pas

La financiarisation du secteur est généralement analysée sous l'angle patrimonial : combien vaut un cabinet, quel multiple obtenir, quelle part de capital conserver. Ces questions sont légitimes et je les traite. Elles ne couvrent cependant qu'une partie du phénomène.

La consolidation modifie les conditions de la concurrence. Un groupe disposant de capitaux investit davantage dans la technologie, la marque, le recrutement, la formation et le développement commercial. Il mutualise des fonctions dont le coût unitaire décroît avec la taille. Il construit des expertises spécialisées et une marque employeur nationale. Il finance des systèmes que des structures plus petites peinent à financer seules.

Cela n'implique pas que la taille l'emporte. L'histoire économique fournit de nombreux exemples de petits acteurs plus performants que leurs concurrents de grande dimension, et je consacre des développements aux conditions dans lesquelles l'indépendance constitue une position solide. Mais cela implique que les règles du jeu se modifient.

Et surtout, la conséquence la plus importante concerne ceux qui refusent d'y participer. Un dirigeant peut décider de ne jamais céder son cabinet, et ce choix est parfaitement défendable. Ses concurrents peuvent néanmoins céder les leurs. Ses collaborateurs peuvent être recrutés par des groupes consolidés offrant des perspectives différentes. Ses clients peuvent être approchés. Les niveaux de rémunération du marché peuvent évoluer. Les standards de service peuvent se déplacer.

On peut choisir de ne pas participer à un phénomène. On ne peut pas choisir de ne pas en subir les effets. Cette distinction me paraît l'une des plus utiles à poser, et elle structure la partie de Le Big Bang des cabinets d'expertise comptable consacrée aux stratégies d'indépendance.

Automatiser précisément ce qui servait à apprendre

La dimension humaine occupe dans ce livre une place plus importante que je ne l'avais prévu, pour une raison que je n'avais pas anticipée en commençant.

Le modèle historique reposait sur une organisation pyramidale dont la fonction productive est évidente : les tâches standardisées étaient confiées aux profils les moins expérimentés, l'expérience permettant progressivement d'accéder à la supervision, puis au conseil, puis à l'association.

Cette pyramide remplissait cependant une seconde fonction, rarement explicitée : elle constituait le dispositif de formation de la profession. Les tâches répétitives étaient le curriculum par lequel s'acquérait le jugement. La révision de centaines de dossiers précédait la capacité de repérer immédiatement l'anomalie. La confrontation à de nombreuses situations précédait la capacité d'apprécier un risque.

Or l'automatisation commence précisément par ces tâches. Elle supprime donc le canal d'apprentissage sans en fournir de substitut, et elle le fait au moment où la ressource devenue critique est le professionnel expérimenté capable d'interpréter, de vérifier et de dialoguer avec un dirigeant.

La question n'est donc pas de savoir combien de collaborateurs seront nécessaires demain. Elle est de savoir quels collaborateurs, pour quelles fonctions, et par quel mécanisme ils progresseront, puisque celui qui existait est en train de disparaître. Si l'on automatise ce qui permettait d'apprendre, il faut reconstruire délibérément l'apprentissage, ce qui a un coût qu'aucune facturation ne couvre. Ce sujet ne pouvait pas être traité dans un chapitre sur les ressources humaines, et c'est pourquoi il est relié dans Le Big Bang des cabinets d'expertise comptable à l'ensemble du modèle économique.

Pourquoi je n'ai pas cherché à décrire le cabinet de 2030

Les livres consacrés aux transformations technologiques vieillissent rapidement. Une technologie annoncée comme décisive disparaît, un acteur dominant est remplacé, une réglementation évolue, une prédiction se révèle fausse. J'ai donc écarté délibérément l'exercice prédictif, et pour une raison qui n'est pas de prudence mais de méthode.

Knight a établi en 1921 une distinction que je considère comme la plus utile de toutes celles que j'ai rencontrées en écrivant. Le risque désigne une situation dans laquelle les issues possibles et leurs probabilités sont connues. L'incertitude désigne une situation dans laquelle la distribution des probabilités n'est pas connue, et parfois où les issues elles mêmes ne sont pas toutes identifiées.

La situation de la profession relève de l'incertitude et non du risque. Personne ne connaît la distribution des trajectoires possibles du secteur à dix ans, ni moi ni personne d'autre. Cette reconnaissance n'est pas un aveu de faiblesse, elle a une conséquence méthodologique précise : l'optimisation est indisponible. On ne peut pas calculer la meilleure décision en l'absence de distribution.

Ce qui demeure disponible est autre chose, et c'est ce que j'ai cherché à produire. Il est possible d'identifier les forces qui agissent, de comprendre les mécanismes par lesquels elles agissent, de construire des scénarios, et de privilégier les décisions qui demeurent acceptables dans plusieurs d'entre eux. C'est un critère de robustesse plutôt que d'optimalité, et il conduit à une règle simple : engager des ressources irréversibles là où le mécanisme est durable, conserver la réversibilité là où l'incertitude porte sur la technologie.

Un dirigeant qui comprend pourquoi la valeur se déplace n'a pas besoin de savoir quelle technologie dominera dans quatre ans. Celui qui comprend l'économie de la récurrence peut concevoir des offres sans copier celles de ses concurrents. Celui qui comprend qu'un gain de productivité n'a de valeur que s'il est capté peut analyser n'importe quel outil nouveau. Les outils changent, les mécanismes économiques sont beaucoup plus durables, et c'est à ces mécanismes que Le Big Bang des cabinets d'expertise comptable est consacré.

Ce que ce livre ne fait pas, et pourquoi j'espère être contredit

Il me paraît nécessaire de délimiter ce que ce travail ne prétend pas produire, parce qu'une note d'intention qui n'énonce que des ambitions est peu informative.

Ce livre ne contient pas de prévision sectorielle chiffrée. La distinction entre risque et incertitude interdit d'en produire une qui soit sérieuse, et les prévisions de ce type sont surtout utiles à ceux qui les formulent.

Il ne contient pas de comparaison d'outils ni de recommandation d'éditeur. Ces analyses se périment en quelques trimestres et elles portent sur la variable dont j'ai soutenu plus haut qu'elle n'était pas déterminante.

Il ne prétend pas connaître la situation particulière d'un cabinet donné. Les mécanismes que je décris sont généraux, les paramètres sont propres à chaque structure, et l'essentiel du travail consiste précisément à estimer ces paramètres, ce qu'aucun livre ne peut faire à la place de ses lecteurs.

Il n'explique pas non plus aux experts-comptables leur propre métier, ce qui serait déplacé et inutile. Ma contribution porte sur l'économie et l'organisation, non sur la technique comptable.

Enfin, plusieurs des thèses que j'y défends seront contestées, et je le souhaite. Certaines me paraissent solides, d'autres sont des hypothèses que je crois plausibles sans pouvoir les établir. Je n'ai aucun intérêt à ce que cinq cents pages produisent cinq cents pages d'acquiescement. Un travail de ce type est utile lorsqu'il oblige à formuler un désaccord, à préciser une intuition, à vérifier un chiffre, à contester une hypothèse ou à défendre une stratégie différente de celle qu'il suggère.

Ce qui serait plus préoccupant serait que les transformations en cours ne provoquent aucune discussion. L'absence de débat dans une profession ne signifie pas nécessairement qu'un consensus existe. Elle peut signifier que la nature des décisions à prendre n'a pas encore été perçue, ce qui est exactement la situation que j'ai cherché à décrire. Je préfère une profession qui débat vigoureusement de son avenir à une profession qui le découvre lorsqu'il est devenu son présent.

Le sujet des prochaines années est décisionnel

C'est probablement la conviction la plus importante que ce travail a produite, et elle s'est imposée progressivement contre mes attentes initiales.

Un dirigeant de cabinet devra répondre à une série de questions concrètes. Rester indépendant ou rejoindre un groupe. Ouvrir son capital ou non. Acquérir d'autres structures. Se spécialiser. Abandonner certains segments de clientèle. Réviser ses honoraires. Modifier sa métrique de facturation. Construire des offres récurrentes. Développer des activités adjacentes. Recruter d'autres profils. Déterminer ce qu'il automatise. Choisir quelle technologie il possède et de laquelle il accepte de dépendre. Décider quelles données il collecte. Établir qui détient la relation client. Organiser sa transmission.

Ces questions n'ont pas de réponse universelle, et je ne crois pas à l'existence d'un modèle unique de cabinet pour les années à venir. Je crois en revanche qu'il existe des ensembles de choix cohérents et des ensembles de choix incohérents, ce qui est une proposition différente et plus exigeante.

On peut rester indépendant. On peut rejoindre un consolidateur. On peut construire un modèle étroitement spécialisé ou une plateforme multidisciplinaire. On peut demeurer local ou devenir national. Chacune de ces stratégies est défendable, et chacune impose des conséquences dont l'ensemble doit être accepté.

C'est la raison pour laquelle j'ai voulu que le lecteur ne referme pas ce livre avec une liste supplémentaire de tendances. La stratégie n'est pas l'art d'accumuler des initiatives, elle consiste à choisir, et choisir implique de renoncer. Dire que l'on veut être proche de tous les clients, expert de tous les secteurs, innovant, humain, digital, premium, accessible et multidisciplinaire n'est pas une stratégie, c'est une énumération de qualités souhaitables dont aucune n'exclut rien.

Une stratégie n'existe réellement que lorsqu'elle coûte quelque chose, et ce coût est la preuve du choix. C'est cette exigence que j'ai voulu inscrire dans Le Big Bang des cabinets d'expertise comptable, au risque d'en faire un livre moins confortable qu'un catalogue de bonnes pratiques dans lequel chacun pourrait choisir ce qui lui convient.

La fin de certaines évidences

S'il fallait résumer deux années de travail en une proposition, je retiendrais celle ci. Je ne crois pas à la disparition de l'expert-comptable. Je crois à la disparition progressive d'un ensemble d'évidences sur lesquelles son modèle s'est construit.

Il n'est plus évident que la valeur réside dans la production. Il n'est plus évident que le temps passé constitue la meilleure unité de mesure du prix. Il n'est plus évident que les collaborateurs exerceront demain les mêmes fonctions. Il n'est plus évident que le logiciel demeure un fournisseur plutôt qu'un concurrent pour l'accès au client. Il n'est plus évident que détenir le client signifie détenir durablement son interface. Il n'est plus évident que la croissance organique suffise. Il n'est plus évident que tous les cabinets puissent continuer à servir tous les clients de la même manière.

Et la symétrie doit être maintenue, car elle est la condition de l'honnêteté de l'exercice. Il n'est pas davantage évident que l'indépendance soit toujours le meilleur choix, ni que la consolidation le soit, ni que l'accroissement de la part de conseil crée systématiquement de la valeur.

C'est lorsque les évidences disparaissent que la stratégie redevient nécessaire, et c'est exactement la situation dans laquelle je crois que la profession se trouve. Elle détient encore la confiance, les clients, les données, la récurrence et une proximité avec le dirigeant que beaucoup d'acteurs technologiques cherchent à obtenir. Et elle dispose désormais d'instruments capables de supprimer une part considérable des tâches qui absorbaient son temps.

On peut regarder cette situation comme une menace. Je préfère la décrire comme une redistribution de la valeur, en acceptant ce que ce terme implique : toute redistribution produit des gagnants et des perdants. Les gagnants ne seront pas nécessairement les plus grands, ni les plus technologiques, ni ceux qui auront investi le plus. Je pense qu'ils seront ceux qui auront compris assez tôt ce qui changeait réellement et qui en auront tiré les conséquences.

Car le danger principal n'est pas de prendre une mauvaise décision stratégique. Une décision se corrige. Le danger est d'attendre suffisamment longtemps pour que les décisions soient prises à votre place, par vos concurrents, vos collaborateurs, vos clients, vos fournisseurs, les plateformes ou le marché.

Voilà pourquoi j'ai écrit ce livre. Deux années de travail, plus de cinq cents pages et trente trois chapitres pour défendre une idée simple : l'avenir des cabinets d'expertise comptable n'est pas écrit, mais les décisions qui permettront de l'écrire se prennent maintenant. Le Big Bang des cabinets d'expertise comptable est disponible en précommande.

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