Positionnement en M&A : la méthode pour choisir son terrain de jeu

Le marché du Corporate et du M&A s'est retourné. Les dossiers se raréfient, les cabinets qui se les disputent sont plus nombreux, et les clients arrivent au premier rendez-vous en ayant déjà comparé trois cabinets. Dans ce contexte, la maîtrise technique ne départage plus personne : elle est devenue le minimum exigé, pas l'argument qui fait gagner.

La vraie question pour un avocat M&A n'est donc plus « faut-il se spécialiser ? », mais « sur quel terrain ? ». Choisir un positionnement, c'est décider où vous voulez être le premier nom qui vient à l'esprit, et accepter de ne pas être ce nom partout ailleurs. Cet article détaille une méthode de décision pour trancher ce choix, plutôt qu'une injonction de plus à « trouver sa niche ».

Pourquoi choisir un terrain de jeu n'est plus optionnel

Trois évolutions ont rendu le positionnement décisif.

D'abord, l'équation du marché a changé : moins de dossiers, plus de cabinets pour les prendre. Les cycles de décision s'allongent, certaines opérations n'aboutissent pas, mais le nombre de cabinets se revendiquant du Corporate n'a pas baissé. Mécaniquement, chaque dossier est plus disputé.

Ensuite, les clients comparent. Un dirigeant qui cède son entreprise ne se contente plus de la recommandation de son expert-comptable : il consulte plusieurs cabinets, lit les classements, et se renseigne en amont sur le déroulé d'une opération. Le coût de la comparaison est tombé à zéro. Face à trois cabinets qui promettent tous « une équipe expérimentée et une approche pragmatique », il tranche sur ce qui se distingue, et souvent sur le prix.

Enfin, vos prescripteurs vous recommandent en une phrase. Experts-comptables, banquiers d'affaires, confrères : ils n'ont ni le temps ni l'envie de développer. S'ils disent « ils sont très bons », vous avez une réputation, pas un positionnement. S'ils disent « c'est le cabinet à appeler pour une cession dans la santé », vous avez un actif commercial qui travaille pour vous en continu.

C'est le prolongement direct de la question de la spécialisation juridique : une fois admis qu'il faut se distinguer, reste à savoir sur quel terrain, et c'est le sujet le plus difficile.

Lire la dynamique de son marché avant de choisir

Le M&A n'est pas un marché unique, mais un agrégat de sous-marchés qui n'avancent pas au même rythme. Le bon positionnement dépend d'abord du degré de concentration de la practice visée. Trois stades, trois logiques.

Le marché fragmenté compte beaucoup d'acteurs et aucun dominant. C'est l'opportunité : une signature claire permet d'y prendre position avant que le marché ne se structure, avec peu de concurrents à déloger. L'erreur est d'attendre qu'il devienne « évident », car il ne sera alors plus fragmenté.

Le marché en concentration se resserre : des acteurs se regroupent, des fonds entrent au capital, des consolidateurs émergent. C'est souvent le meilleur moment pour s'ancrer, parce que la demande devient récurrente et prévisible, mais la fenêtre se referme une fois la consolidation achevée. L'expertise comptable, les vétérinaires, la pharmacie ou les concessions automobiles ont vécu ou vivent cette phase.

Le marché saturé est dominé par quelques cabinets installés depuis dix ans, avec des marges sous pression. Y entrer sans angle réellement distinctif expose à une concurrence frontale peu rentable. La seule voie praticable est la segmentation : trouver une poche que personne ne travaille sérieusement.

La plupart des cabinets sont sur des marchés saturés mais se comportent comme s'ils étaient fragmentés : ils attendent que la demande vienne. Ce décalage explique bien des plateaux de croissance inexpliqués.

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Les quatre arbitrages fondateurs

Un positionnement se construit sur quatre choix, qui se posent dans l'ordre parce que chacun commande le suivant.

La clientèle, d'abord. PME familiale, ETI, fonds, grand groupe, fondateur de startup, repreneur individuel : ils n'achètent pas la même chose. Le dirigeant familial achète de la tranquillité sur l'opération d'une vie, le fonds achète de l'exécution sur sa douzième opération de l'année. On ne sert pas les deux avec la même organisation.

Les opérations, ensuite. Cession, levée, LBO, build-up, carve-out : être connu pour une opération ne dépend pas de votre capacité à la traiter, mais de ce à quoi les gens pensent quand ils pensent à vous. Deux critères aident à trancher : la récurrence (un build-up ramène le même client plusieurs fois par an, une cession non) et la position dans la chaîne (en amont, vous avez la main ; en aval, vous documentez et vous vous faites payer moins).

Les secteurs, ensuite : le mot-clé est « légitime », pas « intéressé ». La légitimité sectorielle se prouve par des dossiers déjà traités, une compréhension des contraintes propres au secteur, un réseau et une présence là où le secteur se parle. Sans ces éléments, vous avez un projet d'investissement, pas un positionnement.

Le territoire, enfin. Le plus large n'est pas le plus ambitieux : un cabinet dominant sur sa région capte un flux qu'un cabinet national de taille moyenne n'aura jamais. Ce qui compte, c'est la cohérence entre le territoire et les trois arbitrages précédents.

Ces quatre arbitrages sont détaillés, avec leurs pièges, dans notre guide dédié (lien en fin d'article).

La grille de sélection de segment : neuf critères

Une fois le marché lu et les arbitrages posés, reste à décider concrètement sur quel segment vous engager. Cette décision se prend mal à l'intuition et mieux avec une grille. Notez chaque segment candidat sur neuf critères.

1. Taille du marché : combien de cibles concrètes, nommément ? Si vous ne pouvez pas produire une liste, le segment est trop vague.
2. Intensité concurrentielle : combien de cabinets déjà installés, et à quel niveau ? L'absence totale de concurrent n'est pas toujours bon signe.
3. Panier moyen : quel honoraire moyen par dossier ? Un segment à 15 000 € et un à 150 000 € n'imposent pas la même organisation.
4. Nombre de dossiers : combien d'opérations par an sur votre territoire ? Croisé au panier, c'est votre marché adressable réel.
5. Facilité d'acquisition : combien coûte et combien prend un nouveau client sur ce segment ?
6. Légitimité : dossiers traités, compréhension des contraintes, réseau, présence. Soyez sévère, c'est le critère le plus surévalué.
7. Réseau existant : qui, dans le cabinet, connaît déjà les acteurs du segment ?
8. Références : qu'avez-vous le droit de citer publiquement, pas seulement d'avoir fait ?
9. Classements : la densité du tableau sur votre segment est une mesure directe de l'intensité concurrentielle.

Tous les critères ne pèsent pas pareil. La légitimité pèse le plus lourd, parce qu'aucun budget marketing ne compense son absence. Le réseau, les références et le volume de dossiers viennent ensuite, parce que ce sont eux qui produisent du dossier à court terme.

Un mot sur les classements, souvent mal compris. Ils ne sont pas qu'un trophée : ils révèlent le découpage réel du marché. Les référentiels du secteur segmentent le M&A par taille d'opération, et cette découpe vous dit que le marché lui-même considère qu'une opération à 40 M€ et une à 600 M€ ne relèvent pas du même métier. Ils donnent aussi la photographie de vos concurrents réels. Reste qu'il ne faut pas construire son positionnement pour entrer dans un classement : on choisit d'abord sa position, puis on s'en sert pour la valider. Notre article sur le classement des cabinets d'avocats détaille cette mécanique, comme celui sur le panel d'avocats pour l'accès aux grands comptes.

Lire le résultat : les trois cas de figure

La grille ne cherche pas un score parfait, mais des écarts qui parlent.

Score élevé partout : le segment est évident, et vous auriez dû y aller il y a cinq ans. Demandez-vous pourquoi ce n'est pas déjà fait, la raison est rarement bonne.

Légitimité forte, marché faible : vous êtes excellent sur un segment qui ne nourrit pas. C'est frustrant et fréquent. Il faut élargir légèrement, ou assumer une spécialité de niche qui complète un socle plus large plutôt que de porter tout le cabinet.

Marché fort, légitimité faible : c'est un projet d'investissement, pas un positionnement immédiat. Comptez deux à trois ans avant les premiers dossiers, et budgétez-le comme tel.

Le pire cas n'est aucun de ceux-là : c'est le segment à score moyen partout, ni assez légitime pour gagner, ni assez porteur pour justifier l'effort. C'est là que se trouvent la plupart des cabinets, et c'est là que rien ne se passe. Cette lecture rejoint l'analyse économique par segment que nous développons dans notre article sur le P&L d'un cabinet d'avocats.

Le test final : savoir dire non

Une fois le segment choisi, une seule question tranche vraiment : êtes-vous prêt à refuser des dossiers pour tenir cette position ?

Si la réponse est non, vous n'avez pas choisi un terrain de jeu, vous avez ajouté une ligne à votre plaquette. Un positionnement ne vit pas dans la page d'accueil du site, il vit dans les dossiers que vous acceptez et ceux que vous laissez passer. Le dossier hors périmètre pris consciemment, pour financer une transition, est une décision. Le même pris par réflexe, parce qu'il est là, est un renoncement, et au bout de trois ans votre facturation ressemble à celle d'avant.

Aller plus loin : le guide complet du positionnement en M&A

Cet article pose la méthode de sélection. Le guide complet la déroule pas à pas : les quatre arbitrages en détail, les modèles de positionnement (spécialiste sectoriel, spécialiste d'opération, spécialiste de clientèle, cabinet full service en verticales), la grille de décision pondérée, la construction de l'offre et l'alignement de tout le cabinet sur sa position.

Téléchargez le guide « Positionnement en M&A » pour construire votre plan, ou parlons de votre cabinet directement.