Une formule s'est imposée dans la profession comptable : l'avenir des cabinets résiderait dans le conseil. Le diagnostic sur lequel elle repose est exact. L'automatisation réduit la valeur économique attachée à certaines tâches de production, la donnée devient disponible plus rapidement, et les attentes des clients dépassent l'établissement d'états financiers.
La conclusion qui en est tirée repose en revanche sur une erreur de variable, et c'est cette erreur qui constitue l'objet de la présente note.
Classer un revenu selon la nature du service qui le produit, production réglementaire d'un côté, conseil de l'autre, n'a pas de contenu économique. Cette classification ne prédit ni la marge, ni la volatilité du résultat, ni le coût de production marginal, ni la transférabilité de la relation, ni la valeur patrimoniale du revenu. Elle recoupe imparfaitement la partition qui, elle, détermine ces grandeurs : celle qui porte sur la qualité du revenu.
Il existe des prestations de conseil dont la qualité de revenu est excellente, et des prestations de production réglementaire dont la qualité de revenu est médiocre, par exemple lorsqu'un honoraire n'a pas été révisé depuis dix ans, que la relation repose sur un associé unique et que le coût de production réel excède le prix facturé. La consigne consistant à accroître la part du conseil peut donc dégrader la qualité économique d'un cabinet, tout comme elle peut l'améliorer, et l'énoncé ne permet pas de savoir laquelle des deux issues se produira. C'est en ce sens précis qu'il ne constitue pas une stratégie.
La formule de valeur, et pourquoi la prévisibilité n'est pas un facteur multiplicatif
Une correction préalable est nécessaire, car l'intuition selon laquelle la valeur serait le produit du résultat par sa prévisibilité et par sa durée est fausse dans sa forme, même si elle est juste dans son intention.
La valeur d'une entreprise est l'actualisation de ses flux futurs anticipés. Pour un flux stabilisé croissant à un rythme constant, elle s'écrit comme le flux divisé par la différence entre le taux de rentabilité exigé et le taux de croissance anticipé. La prévisibilité n'intervient donc pas en facteur multiplicatif : elle agit sur le taux exigé, c'est à dire sur le dénominateur. La récurrence agit simultanément sur les deux termes du dénominateur, puisqu'elle réduit le risque perçu et soutient la croissance.
Le multiple observé est ainsi l'inverse de cette différence. Un multiple de cinq correspond à un écart de vingt pour cent entre taux exigé et croissance, un multiple de huit à un écart de douze et demi pour cent.
Cette correction permet de traiter rigoureusement le cas que la formule intuitive ne parvenait qu'à suggérer. Soit un cabinet réalisant dix millions d'euros de produits dont neuf millions récurrents, et dégageant deux millions d'excédent. La forte prévisibilité de ce flux justifie un multiple élevé, retenu ici à huit, soit une valeur de seize millions. Soit le même cabinet cinq ans plus tard, après une transformation réussie vers le conseil ponctuel : quinze millions de produits dont huit millions récurrents, et trois millions d'excédent. La proportion de revenu à revendre chaque année a triplé, la dépendance aux personnes s'est accrue, la charge est devenue moins modélisable. Un multiple de cinq conduit alors à une valeur de quinze millions.
Le cabinet a crû de cinquante pour cent, son résultat a progressé de cinquante pour cent, et sa valeur a diminué. Le raisonnement n'est pas une curiosité arithmétique : il décrit une trajectoire fréquente, et il établit que la qualité du revenu est une prétention sur le dénominateur tandis que son volume est une prétention sur le numérateur. Une transformation qui améliore le second en dégradant le premier peut détruire de la valeur. Cette mécanique est développée dans Le Big Bang des cabinets d'expertise comptable.
Quatre propriétés définissent la qualité d'un revenu
Si la nature du service n'est pas la variable pertinente, il faut en proposer une qui le soit, et qui soit mesurable. Quatre propriétés suffisent.
La récurrence, définie non pas comme la persistance du client mais comme la probabilité de renouvellement sans nouvelle décision d'achat. Cette définition permet de distinguer trois formes de récurrence dont la solidité diffère : la récurrence contractuelle, adossée à un engagement de durée ; la récurrence d'obligation, adossée à une contrainte réglementaire pesant sur le client ; et la récurrence d'habitude, adossée à la seule inertie. La troisième est la plus fréquente dans la profession et la plus fragile, puisqu'elle n'est protégée par aucun engagement et disparaît au premier réexamen.
La prévisibilité, mesurée par la variance de l'erreur de prévision constatée sur plusieurs exercices, et non par l'ancienneté de la relation. Cette distinction est décisive et elle contredit une représentation répandue. Une relation de vingt ans n'établit pas la prévisibilité du revenu correspondant : elle peut reposer sur une confiance personnelle, sur des tarifs jamais révisés ou sur une absence de mise en concurrence dont rien ne garantit la reconduction.
La standardisation du delivery, mesurée par la part de la prestation exécutée selon un processus documenté et reproductible. Cette propriété détermine le coût marginal, la possibilité de modéliser la charge, et l'aptitude de l'organisation à délivrer sans l'intervention d'une personne déterminée.
L'attachement institutionnel, mesuré par le nombre de relations distinctes entre le client et le cabinet. Cette propriété détermine la transférabilité de la relation et donc sa valeur patrimoniale.
Ces quatre propriétés sont indépendantes de la nature de la prestation. Un comité de pilotage mensuel adossé à un contrat annuel, exécuté selon une méthode documentée par un responsable de mission, présente une meilleure qualité de revenu qu'une mission de tenue dont l'honoraire n'a pas été révisé, dont la relation repose sur un associé et dont le coût de production n'est pas connu.
Les coûts de changement : mécanisme, et trois résultats souvent omis
La force économique historique du modèle comptable ne provient pas de la seule récurrence. Un abonnement peut être récurrent et résiliable sans coût. Elle provient de la combinaison de la récurrence et des coûts de changement.
Klemperer, puis Farrell et Klemperer, ont établi que des coûts de changement confèrent au fournisseur installé un pouvoir de marché ex post : une fois la relation nouée, le client compare non plus les prix mais l'écart de prix diminué du coût de la migration. Ces coûts, dans le cas d'un cabinet, sont principalement organisationnels et cognitifs : transfert des dossiers, reprise des historiques, reconstitution de la connaissance de l'entreprise, reconnexion des outils, changement d'interlocuteurs multiples, risque d'erreur pendant la transition.
Trois résultats de cette littérature sont généralement omis, et chacun modifie les conclusions pratiques.
Le premier est symétrique et rarement formulé. Des coûts de changement élevés accroissent la valeur de la base installée et accroissent simultanément le coût d'acquisition de clients nouveaux, puisque les clients des concurrents sont eux aussi verrouillés. Un marché à forts coûts de changement est donc un marché dans lequel la base installée constitue l'actif et la croissance organique est structurellement coûteuse. Cette propriété explique, mieux que toute considération financière, pourquoi la croissance dans ce secteur s'opère principalement par acquisition de portefeuilles plutôt que par conquête directe.
Le deuxième est que la rente extractible est bornée par la perception du client. Un client conscient d'être verrouillé résiste, et la révélation d'une intention d'exploiter le verrouillage peut déclencher précisément la sortie qu'il rendait improbable. Les coûts de changement autorisent une révision tarifaire progressive et documentée, non un prélèvement.
Le troisième est que cet actif se déprécie avec la standardisation des interfaces. Toute évolution réduisant le coût de migration, portabilité des données, normalisation des formats, structuration des flux entrants, diminue mécaniquement la valeur du verrouillage. La profession se trouve ainsi devant une conséquence contre-intuitive : la structuration des flux qui réduit son coût de production réduit également, par le même mouvement, la barrière qui protégeait son portefeuille. Cette double conséquence est examinée dans Le Big Bang des cabinets d'expertise comptable.
Multiplier les points de contact : mécanisme et contrepartie
L'accroissement du nombre de services consommés par un même client produit plusieurs effets convergents. Il élève le revenu par client, approfondit la connaissance de son activité, multiplie les relations humaines entre l'organisation et lui, et élève le coût de sortie. La transférabilité de la relation s'améliore puisqu'elle cesse d'être portée par une personne. L'attrition diminue.
Une contrepartie doit cependant être énoncée, car elle est absente du raisonnement habituel et elle est sérieuse.
La multiplication des services concentre l'exposition du client sur un fournisseur unique, ce qui rend les risques corrélés. Une défaillance sur une prestation, un incident de paie, une déclaration tardive, une erreur de conseil, ne se limite plus au périmètre concerné : elle contamine l'ensemble de la relation. La probabilité de perdre un client multi-équipé est plus faible, mais la perte, lorsqu'elle survient, porte sur un montant très supérieur. L'espérance de perte n'est donc pas nécessairement réduite ; c'est sa distribution qui change, avec une fréquence moindre et une sévérité plus élevée.
Deux conséquences pratiques en découlent. La première est qu'un service additionnel mal délivré détruit davantage de valeur qu'il n'en crée, puisqu'il expose la totalité de la relation. L'extension de l'offre est donc subordonnée à la capacité de délivrer, ce qui est l'inverse de la logique commerciale habituelle. La seconde est que la concentration du portefeuille doit être appréciée en tenant compte du degré d'équipement : un portefeuille de clients fortement équipés est plus rentable et plus concentré en risque qu'un portefeuille de clients mono-service de même chiffre d'affaires.
L'industrialisation du delivery est la condition du modèle récurrent, non son perfectionnement
Levitt a soutenu en 1972 qu'un service peut être industrialisé en substituant un système à la discrétion de l'exécutant, et que cette substitution est la source des gains de qualité autant que de coût dans les services. Skinner avait montré peu avant qu'une unité de production réalisant un nombre restreint d'opérations les réalise mieux qu'une unité polyvalente, le nombre de tâches distinctes constituant en lui même un déterminant du coût.
Ces deux résultats conduisent à une proposition dont l'ordre est le contraire de la pratique observée.
Une offre récurrente non standardisée est économiquement inférieure à une mission ponctuelle. La raison en est que l'abonnement transfère au cabinet le risque de coût : le prix est fixé pour la durée, le coût de production est subi. Vendre au forfait mensuel un service dont le coût de production est mal connu et de forte variance revient à souscrire un engagement à prix fixe sur une charge incertaine, c'est à dire à vendre une assurance sans en percevoir la prime. Les échecs de packaging observés dans la profession relèvent presque tous de cette configuration : l'offre a été contractualisée avant d'avoir été standardisée.
La séquence correcte comporte donc quatre étapes ordonnées. Définir le problème client traité, ce qui détermine ce que le client achète. Délimiter le périmètre, ce qui détermine ce que le cabinet doit produire et, surtout, ce qu'il ne produit pas. Documenter le processus d'exécution et mesurer son coût ainsi que la variance de ce coût sur un échantillon de dossiers réels. Puis seulement fixer le prix et la fréquence.
Cette séquence a un effet secondaire déterminant : elle convertit un savoir-faire individuel en propriété intellectuelle de l'organisation, sous forme de méthodes, de modèles, d'automatisations et de référentiels de comparaison. C'est cette conversion, et non le seul caractère mensuel de la facturation, qui réduit la dépendance à la personne. Les modalités de cette industrialisation sont détaillées dans Le Big Bang des cabinets d'expertise comptable.
Structure des coûts et taux d'utilisation
L'asymétrie entre les deux modèles se lit également dans la structure des coûts, et elle est plus violente que ne le suggère l'analyse qualitative.
Dans un modèle récurrent, la charge est connue à l'avance : le portefeuille, les échéances et les volumes sont identifiés, ce qui permet de dimensionner la capacité au voisinage de la demande. Dans un modèle de projet, la charge est aléatoire, ce qui contraint à choisir entre une capacité excédentaire et un allongement des délais.
L'effet sur la marge est quantifiable. Soit un collaborateur dont le coût complet annuel s'élève à quatre-vingt mille euros, facturable à huit cents euros par jour. À cent quatre-vingt jours vendus, il produit cent quarante-quatre mille euros et une contribution de soixante-quatre mille euros. À cent trente jours vendus, il produit cent quatre mille euros et une contribution de vingt-quatre mille euros. Une variation de vingt-sept pour cent du taux d'utilisation réduit la contribution de soixante-deux pour cent, parce que le coût est fixe et que la totalité de l'écart de production s'impute sur la marge.
Cette sensibilité explique pourquoi les activités de projet exigent une compétence de gestion de la capacité que les cabinets ne possèdent généralement pas, et pourquoi quelques semaines de sous-charge suffisent à effacer le résultat d'un semestre.
Un argument en faveur du conseil ponctuel doit cependant être versé au dossier, car il est solide et rarement présenté. La charge d'un cabinet comptable est fortement saisonnière, avec un pic de clôture qui détermine son dimensionnement et laisse une capacité sous-employée le reste de l'année. Une activité dont la charge est décorrélée, ou mieux, contra-saisonnière, améliore le taux d'utilisation moyen de la structure. Le conseil ponctuel présente donc un intérêt de portefeuille indépendant de sa rentabilité propre, à condition que son calendrier soit effectivement décorrélé, ce qui doit être vérifié plutôt que supposé.
Le coût d'acquisition et la condition sous laquelle le projet est supérieur
Le raisonnement sur le coût commercial doit être conduit jusqu'à sa conclusion, car sa version courante est incomplète.
Dans un modèle récurrent, un coût d'acquisition de deux mille euros pour un client dont les honoraires annuels s'élèvent à dix mille euros et dont la durée de relation atteint dix ans représente deux pour cent de la valeur totale de la relation. Dans un modèle de projet, le même coût d'acquisition doit être engagé pour chaque mission de dix mille euros, soit vingt pour cent du revenu.
Il serait cependant erroné d'en conclure que le projet est inférieur, car la comparaison doit porter sur la contribution nette du coût d'acquisition et non sur le revenu brut. Les prestations ponctuelles supportent fréquemment des taux de marge supérieurs, précisément parce qu'elles sont vendues sur la valeur de l'enjeu plutôt que sur un tarif de référence.
La condition de supériorité s'énonce alors précisément. Une activité de projet est préférable à une activité récurrente lorsque l'écart de marge unitaire excède la somme du coût d'acquisition répété, du coût de la capacité inemployée entre deux missions, et de la prime de risque associée à la moindre prévisibilité du flux. Cette condition est remplie dans certains cas, notamment lorsque la mission est vendue à un client déjà acquis, ce qui annule le premier terme, et lorsqu'elle occupe une capacité qui serait autrement inemployée, ce qui annule le second.
Il en résulte une règle de décision plutôt qu'une interdiction : le conseil ponctuel vendu à la base installée pendant les périodes de sous-charge présente une économie favorable, tandis que le conseil ponctuel vendu à des clients nouveaux pendant les périodes de pointe présente l'économie la plus défavorable possible. Ces deux configurations sont désignées par le même mot dans le discours de la profession.
Une hiérarchie des offres fondée sur la qualité du revenu
La classification qui découle de cette analyse remplace la partition entre production et conseil par quatre niveaux ordonnés selon les quatre propriétés définies plus haut.
Le premier niveau est la production réglementaire récurrente : comptabilité, fiscalité, social, obligations déclaratives. Sa récurrence est maximale, adossée à une obligation légale, et sa standardisation est élevée. Sa faiblesse est ailleurs : la valeur perçue décroît à mesure que le travail devient invisible, et la pression tarifaire s'exerce sur elle en premier.
Le deuxième niveau est constitué des services opérationnels récurrents : reporting, gestion de trésorerie, facturation, contrôle de gestion, administration externalisée, fonctions de direction financière déléguées. La récurrence y est élevée, la valeur perçue supérieure, et la standardisation atteignable.
Le troisième niveau est l'accompagnement récurrent : comité mensuel ou trimestriel, analyse des écarts, scénarios, comparaisons sectorielles, préparation des décisions. Il introduit du conseil à l'intérieur d'une enveloppe contractuelle et constitue, au regard de l'analyse conduite ici, la seule innovation véritable, puisqu'il réunit la valeur perçue du conseil et l'économie de l'abonnement.
Le quatrième niveau est le conseil ponctuel : opérations exceptionnelles, transformation, restructuration, cession, structuration juridique ou financière. Il remplit trois fonctions légitimes et bien identifiées : dégager une marge élevée, traiter les événements exceptionnels de la vie du client, et constituer une porte d'entrée vers les niveaux récurrents. Une mission de structuration financière peut déboucher sur une direction financière déléguée, un diagnostic de pilotage sur un abonnement de reporting.
La proposition n'est donc pas que le quatrième niveau soit à éviter, mais qu'il ne constitue pas le cœur économique du modèle. Sa fonction est d'alimenter les niveaux inférieurs et d'occuper la capacité résiduelle. Cette architecture est présentée en détail dans Le Big Bang des cabinets d'expertise comptable.
Six questions de conception d'une offre
La conception d'une offre nouvelle peut être soumise à un examen préalable dont les questions découlent de ce qui précède.
Le besoin traité se reproduit-il naturellement, ou est-il consommé une fois pour toutes par la prestation elle même. Cette question est déterminante et elle disqualifie une part importante des offres proposées aux petites entreprises : une structuration commerciale, une réorganisation, une mise en conformité ponctuelle épuisent le besoin qu'elles traitent.
La prestation peut-elle être contractualisée sur une durée de douze mois ou davantage, c'est à dire adossée à une récurrence contractuelle plutôt qu'à une récurrence d'habitude.
La part standardisable du delivery est-elle suffisante pour que le coût de production soit prévisible.
La variance de ce coût, mesurée sur des dossiers réels et non estimée, est-elle compatible avec un prix fixe. Cette question est celle que les cabinets omettent, et son omission est la cause principale des offres récurrentes déficitaires.
La prestation peut-elle être délivrée par l'organisation plutôt que par une personne déterminée, ce qui conditionne la transférabilité du revenu correspondant.
L'offre accroît-elle le nombre d'interfaces avec le client, et le cabinet est-il en mesure de délivrer chacune d'elles sans risque de contamination de la relation d'ensemble.
Une offre satisfaisant ces six critères présente une valeur patrimoniale supérieure à une mission spectaculaire facturée cinquante mille euros, et cette comparaison mérite d'être conduite avant chaque décision de lancement.
Les indicateurs à substituer à la part du conseil
L'indicateur consistant à suivre la part du conseil dans le chiffre d'affaires est non seulement dépourvu de contenu, il orient dans une direction incertaine, puisqu'il progresse aussi bien lorsque la qualité du revenu s'améliore que lorsqu'elle se dégrade.
Les grandeurs à suivre découlent des quatre propriétés définies plus haut. La part du chiffre d'affaires contractualisée ou hautement prévisible à douze mois. Le taux d'attrition, mesuré en nombre de clients et en valeur, ces deux mesures pouvant diverger fortement. La rétention nette du revenu, qui intègre les augmentations obtenues sur la base installée et constitue l'indicateur le plus complet. Le nombre moyen de services par client et sa distribution. Le revenu moyen par client. La part du chiffre d'affaires dépendant directement d'un associé, appréciée client par client. La variance du coût de delivery par offre. Le taux d'utilisation des équipes affectées aux activités non récurrentes. Et le coût d'acquisition rapporté à la valeur actualisée de la relation.
Une question unique résume l'ensemble, et elle constitue probablement le meilleur instrument de diagnostic disponible : si le cabinet cessait aujourd'hui toute activité de vente, quelle proportion du chiffre d'affaires de l'exercice suivant subsisterait. La réponse à cette question, établie sérieusement et non estimée, informe sur la qualité économique du cabinet davantage que son compte de résultat. La construction de ce tableau de bord est traitée dans Le Big Bang des cabinets d'expertise comptable.
La révision tarifaire de la base installée est le levier le plus négligé
Une conséquence pratique de ce cadre mérite d'être isolée, car elle produit un effet supérieur à la plupart des projets de développement et ne requiert aucune offre nouvelle.
La rétention nette du revenu se décompose en trois termes : le revenu conservé, le revenu perdu par attrition, et le revenu additionnel obtenu sur la base installée. Ce troisième terme comprend l'équipement en services supplémentaires, mais également la révision des honoraires existants. Or les cabinets consacrent l'essentiel de leur attention au premier levier et négligent le second, alors que son coût d'obtention est bien inférieur.
L'arithmétique est instructive. Un portefeuille de neuf millions d'euros récurrents dont les honoraires sont revalorisés de trois pour cent produit deux cent soixante-dix mille euros de revenu additionnel, sans production supplémentaire, sans coût d'acquisition et sans recrutement. La marge marginale sur ce revenu est proche de cent pour cent. Obtenir le même résultat par la conquête supposerait de gagner vingt-sept clients à dix mille euros, chacun avec son coût d'acquisition, son coût de reprise d'antériorité et son risque d'attrition initiale.
Cette asymétrie explique une observation fréquente dans les diagnostics de cabinets : la première source de valeur disponible n'est pas le lancement d'une offre de conseil mais l'alignement des honoraires existants sur le service effectivement rendu et sur le coût de production réel. Le retard accumulé sur certains dossiers atteint fréquemment plusieurs dizaines de pour cent.
Deux conditions encadrent cependant ce levier, et elles ramènent aux résultats énoncés plus haut. La révision doit être adossée à une justification observable par le client, périmètre, volume, niveau de service, faute de quoi elle est perçue comme l'exploitation d'un verrouillage et déclenche le réexamen qu'elle devait éviter. Et elle suppose de connaître le coût de production par dossier, sans quoi le cabinet ignore lesquels de ses honoraires sont en retard et lesquels sont déjà excessifs au regard du service rendu.
Ce que l'analyse n'établit pas
La délimitation des conclusions est nécessaire, et elle contredit sur plusieurs points la formulation courante de la thèse.
Il n'est pas établi que le conseil ponctuel détruise de la valeur. La règle de décision énoncée plus haut établit l'inverse dans deux configurations identifiables : la vente à la base installée et l'occupation d'une capacité contra-saisonnière. La proposition exacte est que le conseil ponctuel ne doit pas constituer le cœur économique du modèle, non qu'il doive en être exclu.
Il n'est pas établi que la récurrence soit toujours préférable. Un revenu récurrent dont le prix n'est pas indexé, dont le coût de production est mal connu et dont la variance est élevée présente une qualité inférieure à une mission ponctuelle correctement tarifée. La récurrence sans standardisation ni révision tarifaire est une exposition, non un actif.
Il n'est pas établi que les coûts de changement soient durables. Ils se déprécient avec la standardisation des flux et la portabilité des données, ce qui signifie que l'actif de verrouillage sur lequel le modèle historique reposait s'affaiblit indépendamment de toute décision du cabinet.
Il n'est pas établi que le multi-équipement réduise le risque. Il réduit la fréquence des pertes et augmente leur sévérité, et l'effet net sur l'espérance de perte dépend de la capacité effective du cabinet à délivrer chaque service.
Il n'est pas établi, enfin, que la standardisation soit sans limite. Certains segments de clientèle achètent une part de relation personnelle qui constitue une composante de la prestation, et son remplacement par un processus détruirait une valeur d'exploitation réelle.
Ce que la question devient
La reformulation à laquelle conduit cette analyse porte sur la variable et non sur la réponse.
La question n'est pas de savoir quelle part du chiffre d'affaires doit provenir du conseil, parce que la nature de la prestation ne détermine aucune des grandeurs économiques qui importent. Elle est de savoir comment accroître la valeur délivrée au client et le revenu par client sans dégrader la récurrence, la prévisibilité, la standardisation du delivery et l'attachement institutionnel qui constituent la qualité de ce revenu.
Formulée ainsi, elle admet une réponse constructive plutôt qu'un arbitrage entre deux modèles. Elle consiste à traiter des problèmes récurrents de clients au moyen d'offres délimitées, documentées, contractualisées et délivrées par l'organisation, ce qui revient à réunir la valeur perçue du conseil et l'économie de l'abonnement. Le savoir-faire mobilisé peut être identique à celui d'une mission ponctuelle ; l'économie du modèle ne l'est pas.
Une observation finale mérite d'être versée au raisonnement. Le modèle historique des cabinets présentait un ensemble de propriétés que la profession n'a pas construites délibérément et dont elle a rarement mesuré la valeur : récurrence adossée à une obligation, coûts de changement significatifs, points de contact multiples, connaissance profonde du client, faible volatilité du résultat. Ces propriétés sont précisément celles que des investisseurs extérieurs identifient aujourd'hui comme la source de la valeur du secteur. Il serait paradoxal que la profession les abandonne au moment où d'autres en établissent le prix, et c'est ce paradoxe qu'un mot d'ordre insuffisamment spécifié risque de produire. La sortie n'est pas de renoncer à élever la valeur délivrée, elle est de cesser de confondre la nature d'un revenu avec sa qualité. Cette confusion, et les décisions qu'elle entraîne, constituent l'un des objets de Le Big Bang des cabinets d'expertise comptable, disponible en précommande.
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