Sébastien Chauvin « On ne veut pas croître à tout prix »

Valentin Tonti-Bernard reçoit Sébastien Chauvin, président du réseau Talenz et associé du cabinet Talenz Arès, pour un échange sur un modèle de développement qui prend le contre-pied de la financiarisation. Six cabinets indépendants, une marque commune, pas de rachat mais de la cooptation : Sébastien décrypte une autre façon de construire un groupe.

Un parcours ancré dans le territoire

Sébastien Chauvin a 44 ans. Il est originaire d'Aix-en-Provence, y a fait toutes ses études à l'ISEC, et n'a jamais quitté la région. Son père était comptable dans l'entreprise familiale, un magasin d'électroménagers qui a été pendant des années le plus vieux commerce d'Aix-en-Provence.

Après deux ans chez KPMG à Marseille, il fait le choix de se rapprocher d'Aix. Il rachète le cabinet de son futur associé à 27-28 ans, juste après son diplôme. Un cabinet d'environ 800 000 euros de chiffre d'affaires, très orienté conseil, avec une clientèle spécialisée dans l'immobilier : marchands de biens, promoteurs, foncières.

Pendant cinq ou six ans, il développe ce cabinet seul. Puis il comprend qu'il ne pourra pas continuer à tout faire lui-même. Le modèle du cabinet généraliste qui accompagne ses clients sur tous les sujets devient obsolète. Il faut s'entourer de spécialistes en droit, en social, en gestion de patrimoine.

Le hasard des rencontres fait le reste. En moins d'un mois, il tape dans la main de Jocelyn Michel et Philippe Ruiu, fondateurs du groupe Arès. Il intègre le groupe il y a dix ans. Aujourd'hui, Talenz Arès compte 420 collaborateurs sur l'axe rhodanien.

Un réseau de six cabinets indépendants

Talenz, c'est six cabinets régionaux plus un. Six cabinets à dominance régionale : Arès sur l'axe rhodanien, Alteis en Normandie (600 personnes), Toadden en Bretagne, Comexpert dans le Nord, MGA en Alsace, Sofidem en Mayenne et région parisienne. Chaque cabinet est indépendant, avec ses propres associés.

Le plus un, c'est Talenz Audit. Une structure commune dédiée au commissariat aux comptes, à l'audit légal, et à toute l'offre conseil en durabilité, RSE, IT et cybersécurité. Tous les cabinets du réseau sont associés de Talenz Audit. Ce choix stratégique date de plusieurs années : pour rivaliser avec les acteurs majeurs de l'audit, il fallait une marque forte et des moyens communs.

L'ensemble représente environ 1 400 collaborateurs, 130 millions d'euros de chiffre d'affaires, une cinquantaine de sites, une centaine d'associés.

La cooptation plutôt que le rachat

Sébastien l'affirme clairement : Talenz ne souhaite pas se développer par rachat de cabinets. Le modèle repose sur la cooptation et l'intégration de talents.

Quand un cabinet veut rejoindre le groupe, Talenz Arès crée une joint-venture. Une société commune qui reprend le cabinet, détenue à 50-50 par les associés historiques et par Talenz. Cette phase dure environ quatre ans. Elle permet de voir si le courant passe, si les valeurs sont partagées, si l'alignement humain est au rendez-vous.

Au bout de cette période, si tout va bien, les associés du cabinet local intègrent le capital de Talenz Arès et deviennent associés à part entière. C'est comme ça que le groupe est passé d'une trentaine à une quarantaine d'associés.

Ce modèle a un avantage : il diminue le cash-flow d'investissement. Plutôt que de sortir un million pour racheter un cabinet, Talenz met 500 000 euros et fait un effet de levier bancaire classique. Mais surtout, il permet de filtrer les candidats. Sébastien ne cherche pas des cabinets qui veulent faire une culbute financière. Il cherche des associés qui veulent exercer leur métier dans de bonnes conditions.

Une gouvernance collégiale

Le réseau Talenz est structuré en association loi 1901. Tous les cabinets sont membres et cotisent en fonction des besoins : communication, marketing, outils informatiques, documentation.

La gouvernance repose sur un comité de direction où siègent les représentants des six cabinets. Sébastien est président, mais il insiste : ce n'est pas lui qui décide ce qui se passe dans les différents cabinets. Les décisions sont collégiales. Chaque associé a son pré carré, ses sujets. La confiance est totale.

L'avantage de ce modèle : les décisions redescendent immédiatement. Quand le comité de direction prend une orientation, elle est appliquée le lendemain dans les six cabinets, parce que ce sont les dirigeants eux-mêmes qui l'ont prise. Pas de hiérarchie intermédiaire, pas de couche de transmission.

Sur les sujets RH, chaque cabinet est totalement indépendant. Une commission RH regroupe les responsables des ressources humaines des différents cabinets, ils échangent quotidiennement, ils se benchmarkent, mais chacun gère comme il l'entend.

Sur les sujets informatiques, même philosophie. Rien n'impose d'avoir les mêmes outils. Mais la réflexion est commune, notamment sur la facturation électronique. Talenz vient d'intégrer le consortium Impulse Data et travaille sur un data lake commun au niveau du réseau.

La stratégie du contre-pied

Face à la financiarisation du marché, Talenz fait un autre choix. Sébastien parle de stratégie du contre-pied. L'objectif n'est pas de croître tous azimuts en intégrant des cabinets et du volume. C'est de grandir avec des cabinets qui partagent les mêmes valeurs.

Il observe les mouvements du marché, les levées de fonds, les rachats à répétition. Il comprend la logique. Mais ce n'est pas son modèle. Talenz ne veut pas exploiter sa base de données clients pour vendre des prestations qui ne seraient pas les siennes. L'objectif est d'accompagner les clients, pas de les monétiser.

La révolution en cours peut se terminer par le haut ou par le bas. Par le bas, ce serait baisser les taux horaires, faire des synergies à tout prix. Talenz choisit l'inverse : augmenter la qualité de service, aller toujours plus loin dans l'accompagnement.

Les projets à horizon 2030

Géographiquement, Talenz veut renforcer sa présence dans le Sud-Ouest, où le réseau n'est pas encore implanté. Sébastien reconnaît que c'est un semi-échec : les discussions avec des cabinets de la région n'ont pas abouti, faute de taille suffisante pour intégrer le réseau.

À l'international, Talenz est membre de l'alliance Praxity, la première alliance de cabinets de conseil au monde. Le réseau veut s'appuyer dessus pour développer la marque au-delà des frontières françaises.

Sur l'offre, l'objectif est de continuer à élargir le panel de services : transaction d'entreprise, juridique, social, gestion de patrimoine, DAF externalisé. La Talenz Académie, créée à l'initiative de Michel Gable, forme les meilleurs éléments du réseau pour accompagner ce développement. Plus de 130 collaborateurs travaillent régulièrement pour le réseau en plus de leur cabinet.

Un modèle qui intrigue

Sébastien le reconnaît : le modèle Talenz est différenciant. Six cabinets indépendants qui partagent une marque commune, une structure d'audit détenue en commun, des décisions prises à six autour d'une table. Ce n'est ni un groupe intégré, ni un réseau classique. C'est un hybride qui repose sur la confiance et l'alignement humain.

La question de la fusion revient régulièrement. Sébastien ne ferme pas la porte. Talenz a prouvé qu'il savait le faire avec Talens Audit. Si demain le contexte l'exige, le réseau sera capable de franchir le pas. Mais pour l'instant, il n'y a pas de nécessité. Le modèle fonctionne. L'agilité est là. Les décisions se prennent vite.

Un épisode pour ceux qui s'interrogent sur leur modèle

Ce que Sébastien Chauvin décrit, c'est une troisième voie. Ni l'isolement du cabinet indépendant, ni l'intégration totale dans un groupe financiarisé. Un réseau où l'on partage une marque, des moyens, des valeurs, tout en conservant son autonomie.

Cet échange s'adresse aux dirigeants de cabinets qui reçoivent des sollicitations d'acquéreurs et qui se demandent s'il existe des alternatives. Sébastien Chauvin montre qu'on peut construire un groupe de 130 millions d'euros de chiffre d'affaires sans lever de fonds, sans racheter à tout prix, en prenant le temps de coopter les bonnes personnes.

Bonne écoute.